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1、主讲：安敏,工业工程与生产效率改善,广州维高集团有限公司IE管理倡导先锋,之六：作业测定与效率管理,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。 获得历史性机遇的中国制造业如何实现由粗放管理向精细管理的飞跃？当我们还在为混乱的现场、残缺的数据和蜗牛级的速度而痛苦万分的时候，丰田的历程给了我们太多的“东方思考”。,Just In Time,基础一 正确的现场管理意识,基础二 彻底的现场5S管理,物 料
2、 管 理,成 本 管 理,班 组 建 设,设 备 管 理,安 全 管 理,人 员 管 理,柔 性 提 升,质 量 管 理,交 期 管 理,效 率 管 理,基础竞争优势 高质量 低成本 快速反应,Q,C,D,S,F,流程 管理,工业 工程,价值 工程,统计 技术,软性 技巧,基础管理的歌剧院模式,1、作业测定 2、标准工时及其测定 3、生产能力的计算方法 4、生产效率的计算方法 5、提高生产效率四大技术 6、用愚巧法防止无意识差错 7、切换效率改善的方法, 安敏 工业工程与生产效率改善系列课程之2,作业测定与效率管理,1、作业测定,时间分析,能普遍衡量生产效率的指标是时间。作业时间可以有效地反映
3、作业方法的优劣、作业效率的高低。,作业测定,通过作业时间对作业方法进行定量的状态分析，是作业分析的重要手段。,2、标准工时及其测定,标准工时, 采用规定的方法和设备， 按照规定的作业条件， 由经过适应性训练、充分掌握本工序作业 并具有特定熟练程度的作业者， 在不受有害影响的条件下 以最高的节奏进行充分履行本工序功能的平均性作业， 完成每个单位作业所必需的时间。,标准工时, 设定最经济的标准作业方法 减少工序间的配合损失 作为基准管理尺度，消除潜在和显现的损失,意义, 计划编制的基础：生产、设备、人员 效率管理基础：生产效率、时间损失 效益预算基础：标准成本、采购及销售价格 业绩评价基础：生产业
4、绩 改进基础：设备设计、工装夹具、作业方法等 公平性基础：一线作业量平衡,用途,（1）标准工时理论值,设备加工时间,人工辅助时间,等待时间,一般情况下 等待时间为零； JIT模式下 等待时间有时不为零,一般要求 人工辅助时间 最短,设备加工时间 由工艺决定,观察时间,修正时间,宽余时间,使用秒表进行观测，除去异常值外测量1040次所获得的平均时间,由于作业者熟练度、工作热情、努力程度等不同造成的时间偏差,（2）标准工时经验构成值,除实际操作外，因疲劳、指示、反馈、线不平衡等造成的必要时间补偿,纯作业时间,（3）标准工时设定方法,（即WF / Work Factor法）,秒表法（马提表法）,照片
5、、录像分析法,作业要素法,MTM法,PTS法 既定工时标准法,（Method Time Measurement）,工时研究,秒表法工时分析步骤：, 作业方法比较、改进（效率、安全等） 降低成本 改善瓶颈，减少库存 提高生产效率 制定标准工时 选定标准作业者, 明确分析目的，确定观测工序；, 作业方法比较和改进时 选择熟练操作者 设定标准工时时 选择有一定熟练程度、 作业速度正常的操作者 不要选择内向、 和人一见面就脸红的作业者, 选定合适的操作者（被观测者）；, 秒表法工时分析步骤 , 观测准备（秒表、板、表格、用具等）；, 作业名称 作业者姓名 经验年限 分析者姓名 分析日期 作业条件变化,
6、 记录必要事项；, 秒表法工时分析步骤 , 把作业分解成单元作业并记录在表格上；, 确定观测次数；, 秒表法工时分析步骤 , 站在易观察作业内容的位置上 不打扰作业者 合适的观察方向和距离 一般在作业者斜后方或前方2m左右最适宜 眼、秒表和作业位置在一条直线上 站立观测 交替观察秒表和操作 单元作业区分点上，视线集中在秒表上， 单元作业中途，视线集中在操作上 漏读时间时在相应表格内记录“L”, 实施观测；, 秒表法工时分析步骤 ,工时观测表,工厂： 生产线： 工序： NO., 算出每次测量的单元作业的纯工时（纯作业时间） 算出单元作业纯工时的平均值 算出每次测量的一个循环需要的时间, 观测完毕
7、即时整理观测结果；, 秒表法工时分析步骤 ,秒表漏读处理,专心注意操作而忘记读表时，在相应表格中记录“L”；从原有的观测次数除去漏读次数算出平均值即可，结果虽然稍有差异，但总体上无太大影响。,异常值判断基准,一般把偏离相邻值、小于25%或大于30%以上的纯工时值判定为异常值。,例：10次反复观测获得的某单元作业纯工时值,10 9 8 5 11 9 12 19 9 12,把数据按大小顺序排列：,5 8 9 9 9 10 11 12 12 19, 研究观测结果，制定改进方案。, 工时最长的单元作业是哪个？能否改进其操作？ 工时偏差大的单元作业是哪个？能否改进其操作？ 在工时偏差大的单元作业中， 工
8、时最小化的作业方法是怎样的？ 根据上述分析制定改进方案, 秒表法工时分析步骤 ,影响单元作业的综合因素：,3、生产能力的计算方法,循环时间（Cycle Time）： 标准工时，一般以秒为单位， 它体现的是平均多长时间产出一个单位产品。 有效运转率： 出勤时间中有效产出产品的时间比率， 它是能力指标， 根据月度统计可得到阶段性能力数值。,3600有效运转率,循环时间,单时能力= 台/H,单日能力=单时能力单班时间单日班次 台/日,出勤体制：两班两倒 单班时间：8H,单日出勤时间, 生产能力的计算方法 ,切换率： 出勤时间当中， 用于机型切换的时间比率。 切换效率： 切换效率=1-切换率 切换效率
9、是切换能力指标， 根据月度统计可得到阶段性能力数值。,3600有效运转率,循环时间,单月能力= 单班时间单日班次 月生产日数切换效率 台/月,4、生产效率的计算方法,月生产数量,单人单时生产能力= 台/人 H,单时能力 台/H 单日能力 台/日 单月能力 台/月,循环时间 s 可动率 % 切换效率 %,月总出勤时间,月总出勤时间=全体作业者当月实际出勤时间 （含加班时间、去除请假时间）,生产效率：单时单人生产能力 件/H人 单时单人产值 元/H人 单时单人利润 元/H人 单位劳动成本产值 元/元 单位劳动成本利润 元/元 生产执行效率：计划完成率 % 单时生产能力 件/H 设备运转率 % 生产
10、有效运转率 % 设备故障次数 次/月 设备总故障时间 H/月 设备平局故障时间 min/次 设备平均故障间隔 H,提高 单时能力,提高 单日能力,提高 月度能力,提高 熟练度,通用线 专用化,缩短 循环时间,分秒必争,提高 可动率,延长 出勤时间,提高 计划合理性,机型切换 改善,出勤体制 对应,机械性技术,柔性技术,突破性技术,增加设备,投资性技术,提高综合 生产效率,5、提高生产效率的四大技术,【 重视技术支持 重视物的改善 】,“傻瓜机”硬原理,从原理、结构上进行改善，通过改善硬件减少对作业者技能的依赖做到“傻瓜”都能达标。, 加强理论分析 提高对策的可行性 采用新技术、新工艺 重视物的
11、改善,6、 用愚巧法防止无意识差错,（1）人的四大天性,疏忽（不小心）,错觉（看错）,偷懒（侥幸）,惯性 （思维定势）,（2）现场管理新要求,流动,正式工,正式工,流动,正式工,季节工, 易出错 不稳定 低级错误多 能力参差不齐,（3）愚巧法及其防错原理,愚巧化,愚巧化又称“防呆法”，是一种使工作不会发生失误、即使再笨的人做也不会做错的改善方法。,减少对员工技能的依赖,（4）愚巧法实施三步骤,错误现象收集,错误原因分析,防错设置,（5）愚巧法的防错设计要点,？错误发生时工件无法放进夹具 ？若工件不能通过防错夹具，则设备不能启动 ？错误出现时自动停止作业， 且不经矫正无法继续动作 ？一旦发现错误
12、即出现警告信号 ？自动识别良品和不良品， 只有良品才能加工,（6）愚巧法常用的防错装置,感应器,微动开关,计数器,计时器,蜂鸣器,信号灯,钮矩扳手,钮矩计,自动补正装置,自动检查装置,识别板,颜色区分,批量管理,隔离容器,（7）实施愚巧法的两大具体方法,控制式 防错,注意式 防错,必须在一定的方式或条件下才能作业，发生异常时设备或生产线停止。,通过形状、颜色、尺寸等提醒，出现异常时发出光、声等警告信号。,（8）控制式防错的五大方法,控制式 防错,定位插座法,两个组件设置定位凸凹槽，通过凸凹配合定位保证正确装配。 如：带地线插座，电脑USB接口,.,控制式 防错,.,.,光电开关法,利用光电感应
13、，符合条件时才启动作业或动作。 如：电梯门,通过法,将尺寸公差制成通规、止规，利用通过或不通过来判断尺寸是否合格。 如：通规、止规,控制式 防错,.,.,形状法,利用视觉及触觉的反应，辨别正确的形状或标记。 如：装配基准线,错列法,将尺寸、大小或形状容易混淆的物品错开，区域划分并辅以颜色区别，以方便取用，一旦取错容易发现。 如：定置定位、定点定容定量,（9）注意式防错的五大方法,注意式 防错,标准化法,产品形状规格全部标准化，标准化=单纯化。 如：简化零件组数，减少作业失误,.,注意式 防错,.,.,颜色区分法,利用颜色的视觉效果掌握作业状态。 如：设备故障灯（红、黄、蓝）,检查表法,将检查项
14、目或易出错项目列出，注意检查确认。 如：设备点检表,注意式 防错,.,.,声音法,发生异常时，用声音警报、语言警报予以提醒，还可以辅以红色信号灯。 如：自动检查装置,提示法,在现场以书面标签、特别标记进行提示。 如：安全标记、设备清扫点标记、油位线、电压表上下限,（1）大切换和小切换,切 换,机型切换是工业生产中必然出现的重要工作。 切换管理是工序管理的重要方面。 大切换：不同系列的不同产品之间的切换 切换内容多、基准变化大 小切换：同一系列中不同型号产品之间的切换 切换内容相对少、基准变化不大,大切换,小切换,7、切换效率改善的方法,生产能力说明：P 5000台/日，K 4500台/日,大切
15、换,小切换,切换损失： 台？,切换损失： 台？,（2）切换率与切换效率,月度机型切换时间,月度总出勤时间,机型切换率= 100%,机型切换效率=1- 机型切换率,机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。,切换率越低越好,切换效率,切换效率是一个统计数据而非理论值，通过统计分析寻找改善空间是提升切换效率的重要方法。,大切换 次数,大切换 平均时间,小切换 次数,小切换 平均时间,大切换次数 可以最小化,小切换次数 由定单决定,平均切换时间 可以最小化,（3）机型切换的四大内容,材料切换 （材料、零部件等）,生产准备 （整理、条件确认等）,夹具切换 （模具、刀具、夹具等）,标准变更 （技术标准、工艺程序等）,（4）机型切换的内作业和外作业,必须在设备停止生产的情况下 才能做切换动作的作业 （也称线内作业）,内作业,设备毋须停止生产 可在事前或事后做切换动作的作业 （也称线外作业）,外作业,材料,夹具,准备,标准变更,材料,夹具,准备,标准变更,（5）快速切换的改善着眼点,减少切换时生
