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1、,人员导向的工作分析方法,职务分析问卷（PAQ） 工作要素法（JEM） 管理人员职务描述问卷（MPDQ） 临界特质分析系统（TTAS）,职务分析问卷（PAQ） 柯江林 （北京师范大学管理学院） ,内容,PAQ概述 PAQ操作过程与关键控制点 PAQ的应用 小结,PAQ概述,PAQ的目的,PAQ的内容与方法,PAQ概述,PAQ的目的 PAQ (Position Analysis Questionnaire) 诞生于20世纪70年代 In operation since the late 1960s, PAQ was founded by Dr. Edward McCormick. In 1974
2、, after testing of the PAQ measurement instruments with projects for the US Navy, PAQ was incorporated as an Indiana corporation (and so exists today). -,PAQ概述,PAQ的目的 PAQ (Position Analysis Questionnaire) 为分析一系列广泛的职位而开发的工作分析系统 两个主要的目的： （1）开发一种一般性的、可量化的方法，用以准确确定工作的任职资格（替代传统的测试程序）,PAQ概述,PAQ的目的 两个主要的目的
3、： （2）开发一种量化的方法，用来估计每个工作的价值，进而为制定薪酬提供依据（以补充传统的、以主观判断为主的工作评价方法）,PAQ概述,PAQ的目的,PAQ的内容与方法,PAQ概述,PAQ的内容与方法 分析六个方面的信息。 共有194要素 信息来源； 35 智力过程（心理过程）； 14 工作产出； 49 人际关系； 36 工作背景（工作环境）； 19 其他职位特征 。 41,PAQ概述,PAQ的内容与方法 信息来源：工人从哪儿以及如何获得执行工作所需的信息。 工作信息来源； 感觉和知觉活动； 推测过程。 如“数据材料的使用”,PAQ概述,PAQ的内容与方法 智力过程（心理过程）：执行工作所涉及
4、的推理、决策、计划和信息处理活动。 决策、推理、计划、安排； 信息加工活动； 运用已获得的信息。 如“解决问题的推理难度”,PAQ概述,PAQ的内容与方法 工作产出：工人执行工作所使用的身体活动、工具及方法。 工作和设备的运用； 手工活动； 全身活动； 运用体力的水平； 身体定位/姿势 操作/协调活动。 如“设备的控制”,PAQ概述,PAQ的内容与方法 人际关系：执行工作时所要求与他人之间的关系。 交流； 各种人际关系； 个人接触的数量； 个人接触的类型； 监督与协调。 如“指导他人或与公众、顾客接触”,PAQ概述,PAQ的内容与方法 工作背景（工作环境）：执行工作的物理和社会背景。 物理工作
5、条件； 工作危险； 个人和社会因素。 如“是否在高温或与内部他人冲突的环境下工作”,PAQ概述,PAQ的内容与方法 其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活动、条件和特征。 着装； 资格许可； 工作时间表； 工作要求； 责任； 工作结构； 职务的关键性； 工资/收入。 如“着装的规范性”,PAQ概述,PAQ的内容与方法 为什是如下六个方面呢？ 共有194要素 信息来源； 35 智力过程（心理过程）； 14 工作产出； 49 人际关系； 36 工作背景（工作环境）； 19 其他职位特征 。 41,PAQ概述,PAQ的内容与方法 信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景、其他职位特征
6、 传统的行为模式图解,信息输入（S）,动作与反应（R）,信息处理与决策（O）,刺激（stimulation）、机体（organ）、反应（response）,PAQ概述,PAQ的内容与方法 传统的行为模式图解,信息输入（S）,动作与反应（R）,信息处理与决策（O）,PAQ概述,其他维度的加入,PAQ概述,PAQ的内容与方法 如何判断每个要素项目？（六个计分标准） 信息使用度(U) 耗费时间(T) 对工作的重要性(I) 发生的可能性(P) 适用性(A) 特殊计分(S)。,PAQ概述,PAQ的内容与方法 信息使用度(U) 工人使用该项目的程度； 1=极少，2=偶尔；3=一般，4=相当多，5=非常多。
7、 耗费时间(U) 做事情所需花费的时间比例,PAQ概述,PAQ的内容与方法 对工作的重要性（I） 问题所细分出来的活动对执行工作的重要性 N(0)=不适用 1=很小，2=低；3=一般，4=高，5=非常高。 发生的可能性(P) 工作中身体遭受伤害的可能性,PAQ概述,PAQ的内容与方法 适用性（A） 某个项目是否可应用于该职位 特殊计分 PAQ中特别项目的专用等级量表,PAQ概述,PAQ的内容与方法 性能 平均为0.79，总的信度为0.80，可靠性较高； 对薪酬预测效度比较高； 要求大学文化的阅读水平。,PAQ的操作过程与关键控制点,明确工作分析的目的,赢得组织的支持,确定信息收集范围与方式,培
8、训PAQ分析人员,与员工沟通整个项目,收集信息并编码,分析工作分析结果,PAQ的操作过程与关键控制点,明确工作分析的目的 1、任职资格 2、工作评价 3、工作分类 4、绩效评价 。,PAQ的操作过程与关键控制点,赢得组织的支持 1、明确组织的环境与文化。如对接触任职人员程度的影响； 2、推进方式。由上而下或由下而上。是否需要预测试？ 3、制定具体方案供管理人员审阅并获得他们的支持。,PAQ的操作过程与关键控制点,赢得组织的支持 4、与任职人员进行良好沟通，澄清工作分析的对象“该项工作的抽象人”，而不是特定的现有任职人员，不是对现有任职人员进行绩效考核或者能力评估。,PAQ的操作过程与关键控制点
9、,确定信息收集范围与方式 问题：（1）谁来收集信息？ （2）谁来提供信息？ 收集信息者： （1）专业工作分析人员； （2）任职人员； （3）任职人员的直接领导。,PAQ的操作过程与关键控制点,确定信息收集范围与方式 对信息提供者的要求： （1）要求了解工作。在目前的工作岗位上任职至少6个月； （2）要基本称职； （3）有较好的表达能力，能清楚描述工作内容。 最好确定上述原则后由主管挑选代表性的任职人员,PAQ的操作过程与关键控制点,与员工沟通整个项目 1、工作分析的目的； 2、流程步骤； 2、时间进度； 3、注意事项，等等。,PAQ的操作过程与关键控制点,收集信息并编码 1、由于PAQ问卷比较
10、晦涩，通常要结合访谈或者观察法。 2、对收集的信息进行整理归类。,PAQ的操作过程与关键控制点,分析工作分析结果 根据得分情况，进行有针对性的结果运用，如任职资格确定、工作评价、工作分类等。,PAQ的操作过程与关键控制点,对关键控制点的总结 1、要让所有参与人员认识到必须从完成一项工作所需要的“行为”角度出发收集信息，是对工作抽象的任职人员进行分析，而不是对特定的现有任职人员的工作表现或能力进行评价。,PAQ的操作过程与关键控制点,对关键控制点的总结 2、根据组织和职位特点，在工作分析进行前，制定一份与PAQ问卷内容结构相对应的访谈大纲。 3、还应根据情况要求，辅以其他的信息收集方法。如观察法
11、。观察工作活动以及工作环境。,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用,在工作评价中的应用,在工作分类中的应用,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用 1、任职资格确立。如高级运输和收报员。分类：信息来源工作信息来源可见来源：未被改变的材料。,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用 2、工作评价 （1）利用PAQ问卷进行大规模样本调查； （2）对子维度进行均值处理； （3）以维度均值为自变量，以薪酬为因变量进行回归分析，按照回归系数的相对大小，确定每个维度在评价计分系统中的权重； （4）对目标职位进行评价，计算出职位价值。,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用 2、工作评价的示例。Jeanneret（
12、1980）,PAQ的应用,在确定任职资格中的应用 3、工作分类 分层分类管理的思想。工作簇。,1 百分数 99,职位维度,12345,A B C D,小结,优势,劣势,未来,小结,劣势 1、阅读困难，需要大学生水平（Wayne Cascio) 2、项目繁多，面向一般性职位，不能精确区分不同的工作。如警员与家庭主妇。 3、不涉及具体任务，不能进行工作描述。 4、对高级管理人员的有效性不足。,小结,优势 1、为广泛收集职位信息提供了一种标准化的量化工具； 2、信效度较好，具有很高的可靠性； 3、操作性强； 4、时间、财务花费少。,小结,未来发展 （1）更加有针对性的问卷； （2）辅助其他的方法； （3）知识型员工。 。,后记,
