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1、第三章 企业的生产能力,内容提要 生产能力的核定 生产能力规划 增强企业生产能力的策略和主要途径,案例, 2002年初，零售业巨子沃尔玛连锁店的年度营业总额达到了2198.1亿美元，终于将埃克森美孚石油公司拉下马，登上了美国乃至世界企 业的第一把交椅。在2002年美国财富杂志的500强排名中，沃尔玛首次排在第一名。,续,由山姆沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国沃尔玛。1955年，沃尔玛还默默无闻，1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元，可是到了1993年，一周的销售额就达到这个数，2001年更是一天的时间就能达到。,续,事
2、实上，沃尔玛德年销售额相当于 全美所有百货公司的总和。 沃尔玛何以能从一家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，并成为全球第一零售品牌？,续,沃尔玛有整套的有利有节的扩张策略。在业态上沃尔玛选择了以6080年代正处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。,续,在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略；在地点上，采用以垄断当地市场后在向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略；在数量上扩张上，始终保持极其理智的控制。,第一节 生产能力的核定,一家服务机构究竟应该
3、能为多少顾客提供服务？一家工厂究竟又能生产多少产品？当生产系统要扩充时，应考虑什么条件，会出现怎样的问题？这都是经营者要关心的。,生产能力的表现形式,例如一家房地产公司可能在市中心买进了一块服务能力为500个车位的停车场，如果停车场在整个工作日都被那些办公职员占满的话，那么它每天就只能加工“500辆车”。相反，如果它仅仅向购物者和电影院观众开放，他们的占用时间分别为1小时和3小时，那么它的加工能力最高就可以达到5000辆。,什么是生产能力？,理解：生产能力是指企业的固定资产或作业人员，在一定时期，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。,在考虑生产能力时，经营
4、者应当从哪两方面着手,一是资源的投入；二是产品的产出。特别是多产品生产的企业涉及到不同产品的产出量。,生产能力的划分,设计能力、查定能力和现实能力。 设计能力：是指新建或扩建企业时射击任务书中所规定的生产能力。 查定能力：是原设计能力已经不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。 现实能力：是计划年度实际可达到的生产能力，是编制年度生产计划的依据。,固定能力和可调整能力。,固定能力：是指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限。 可调整能力：是指企业的劳动力数量、企业员工每天的工作时间和班次所表示的能力。,生产能力计划,生产能力的计算 作业人员的生产能力 设备的生产能力 负荷的计算,第二节 生产
5、能力规划,制定生产能力规划时，企业应考虑扩大生产能力所需要的投资和机会成本之间的平衡。一般而言，扩大生产能力必须增加一定的投资，还会增加生产能力运行期间的维护费用，这都会增加产品成本，即生产能力扩大成本。另一方面如果不增加生产能力，则会失去一部分市场份额和销售收入，给企业带来一定的损失，这种损失就是机会成本。,制定生产能力规划，必须注意以下几个问题：,生产能力规划要符合柔性系统的要求。 要充分考虑生产能力的变化和市场需求的关系。 生产能力保证企业生产系统的均衡发展。,如何确定生产能力需求,预测每条生产线的每种产品的销售情况。 计算为满足生产线的需求所需投入的设备和劳动力。 在计划期内，合理配置
6、可获得的设备与劳动力。,续,企业还要考虑预留一些生产能力余量作为设计生产能力与实际生产能力之间的缓冲。 生产能力余量是指超过预期需求的富裕生产能力。,几种基本的需求量变化图,图,时间,需求量,0,需求量平稳曲线,需求量周期性变化曲线,需求量上升曲线,需求量下降曲线,需求变化的调整,市场需求下降调整图,第一阶段,第二阶段,已投入,不再全部投入第一阶段产出,续,市场需求上升调整图,第一阶段,第二阶段,已投入,安全库存+第一阶段产出,生产能力与生产任务（负荷）的平衡,单品种生产企业 设备生产能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额 设备年有效工作小时数=全年工作日数每天工作小时数（1设备停修率）
7、,多品种生产企业,J设备生产任务=,式中： ri为i产品报废台时损失系数； tij为产品在j机床加工的单位产品台时定额。,生产能力利用率,生产能力利用率=实际输出水平设计生产能力 生产效率=实际输出水平有效生产能力,案例,假设一家空调厂生产三种不同型号的空调器：豪华型、标准型和经济型。分别需要的装配时间为：1.5小时、1小时、0.75小时。工厂装配区每周可以提供800小时的装配时间。 问：如果三种空调的需求比例为232，每周空调的装配量是多少？,第三节 增强企业生产能力的策略 和主要途径,规模经济与规模不经济 生产规模经济的基本含义是指，当一家工厂扩大生产且提高产量后，产品的单位成本随之下降。
8、此外，当工厂规模扩大到可以充分利用专业资源时，工厂也可以获得很高的生产效率。,续,另一方面，当生产规模扩大时，就会出现规模不经济的问题。比如，为了让大型机器设备充分运转，必须对产品大幅度折价出售，以刺激需求来维持大批量生产的继续。,规模经济与经验曲线,相对于小企业而言，大型企业有两方面的成本优势：大型企业不仅可以规模经济的低成本获得丰厚收益，而且大规模的生产还为大型企业提供了丰富的经验，凭借经验曲线，它们可以进一步降低成本。,续,但是，这样做必须依赖于两个标准：一是产品必须能够满足顾客的需求；二是需求量必须足以满足企业的生产规模。,企业生产能力增加的时间选择策略,扩大生产能力时的注意事项 保持
9、生产系统的平衡 要求上一阶段的生产产出恰好满足下一阶段生产投入的要求。,解决生产系统不平衡问题的方法,其一：增大瓶颈阶段的生产能力。 其二：可以在生产瓶颈之前预留缓冲库存，以保证瓶颈环节持续运转。 其三：如果某一部门的生产倚赖于先前某一部门的生产，那么就重复设置前一部门的生产设备，以便充足的生产供应后续部门的生产所需。,生产能力扩容的频率,在扩大生产能力时，应考虑两种成本问题：生产能力升级过于频繁造成的成本与生产能力升级过于迟缓造成的成本。,外部生产能力,有些情况下，不扩大本企业的生产能力，而代之以现有的外部生产能力来增加产量。 常用的两种策略是：签定转包合同或共享生产能力。,三种增加企业生产
10、能力的时间选择策略,企业生产能力的缓冲=企业生产能力-市场平均需求,企业的生产能力超前于市场需求的时间选择,企业的生产能力同步于市场需求的时间选择 企业的生产能力滞后于市场需求的时间选择,企业生产能力增加的频率与方式策略选择,图,多次微小增量,一次巨大增量,时间,产量,能力增长过快,能力增长过慢,需求预测,提高企业生产能力的主要途径,改善设备利用时间 减少设备停工时间 提高设备利用强度 增添和充分利用生产面积 消除设备的非整套性和生产的不均衡性,调整生产能力的方法,加班时间和闲暇时间 改变劳动力规模 使用兼职雇员 分包,改变需求的方法,通过改变价格转移需求 通过价格差别使高峰需求转移到低峰需求。 如：不同时间的电影票价不同。 推迟交货 将某期间的订货推迟一段时间交货，同时给顾客一定的价格折扣。（但是，要考虑到顾客的意愿）,
