《{职业发展规划}中层经理实战训练》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{职业发展规划}中层经理实战训练（164页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、MTP,中层干部管理技能提升 -MTP系列课程,管理者的自我管理,1-1 角色观组织人,组织人意识 职业化意识(5R) 团队意识,自我角色认知： 我在组织中扮演什么角色？负有什么责任？,组织人,组织人,组织人,团 队,从自然人到社会人，再到组织人的转变,不称职的经理人,角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距,中层管理者的位置,决策者,中层,员工,管理者的位置,管理者是经营者的替身 所以管理者应持有经营者的自觉和意识,骨干员工与管理者的区别,管理者角色定位 管理者角色转变,1-2 客户观,客户服务三段论：,海尔人内部客户观念的启示：人人都是SBU，人人都有一个市场，人人之
2、间都是SST的关系,生产,包装运输,原料采购,研 发,售 前,售 中,售 后,企 业,市 场,谁是客户?,内部客户,外部客户,我们的客户都有谁？,作 为 下 属 的 任 务,1.信息的反馈 2.执行命令 3.完成业绩,七项措施 自觉报告你的工作进度 让上司知道 对上司的问题，有问必答，而且清楚 让上司放心 充实自己，努力学习，了解上司的言语 让上司轻松 接受批评，不犯第二次错误 让上司省心 不忙的时候，主动帮助别人 让上司有效 毫无怨言地接受任务 让上司舒心 对自己的业务主动提出改善计划 让上司进步,通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。,作 为 同 事 的 任 务,作 为 上 级 的 任 务
3、,1.员工的工作环境 2.员工的工作技能 3.员工对待工作的态度 4.员工的职业发展与规划,作 为 自 己 的 任 务,1.学习提高 2.身体 3.朋友 4.自我奖励,1-3 团队观,组织,组织就是一群拥有资产的人，在一起为了一个共同的利益目标而形成了一种契约关系。 组织的契约关系就是游戏规则，规章制度,清华大学的魏勇博士,个人与组织成长的关系,撒肥,游戏：新诺亚方舟,游戏背景：地球将要被洪水吞噬，上帝派了一艘船来接人们去外星球生活，就是我们的新诺亚方舟，如果是你的话？在以下的人当中，你会选择带走哪些人，每人只能选择四名带走： 小学老师 小学老师怀孕的妻子 外国游客 年长的僧侣 12岁的少女
4、职业足球运动员 优秀的警察 流行男歌手 慢性病住院患者 著名小说家,新诺亚方舟的启示：,团队的实力是来自于结构化的力量，而不是精英的力量 每个人都有缺点的，团队的管理者要有包容的心态 打造一个结构化比较强的团队 “眼见为实”这句话未必是真的，不怕怨气，只怕冤屈，要给员工申诉的机会。 团队最终的结果与个人的判断不一致，不要把自己的价值观强加在别人身上 目标一旦改变，再好的办法也不能不改变。,1-4互动观,互动的过程： 喜欢导致被喜欢 尊敬导致被尊敬 良好的人际来自从“我”开始的互动过程。,良好互动的团队： 1、个人积极主动领导变革 2、积极主动配合团队变革,观 念,1-5标杆管理与谦恭观,谦恭观
5、：也许他知道的我不知道；也许他比我有道理；也许我可以从他的反对中获得成长，也许。,全面成功的人,人 际,员工A,知 识,能 力,经 验,品 格,员工B,谦恭观基础珍视差异,容忍,接受,珍视差异,为差异而庆贺,珍视差异的练习： 1我最讨厌的人 2他的优点 3他的优点中我缺乏的 4我不喜欢但我需要的,1-6 流动观发展看问题,塞翁失马的启示,很多事情的对错只是时机问题或视角问题，时机变了、视角变了，对错也就变了。,管理者的领导力,典范权,专家权,报酬权,强制权,合法权,弗伦奇权力的五个基础,领导的定义,领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。,
6、 Henry Ford never said: “I want this done.”,He always said: “I wonder if we can do it.”,“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”,Rebert Townsend,领导格言,德才兼备，先德后才，以德为重,奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用,经理的素养,“德”： 上进心、敬业精神、责任感 胸怀、眼界、大局观 自知之明，超越自我 公正、廉洁自律、谦逊文明,“才”： 敏锐的洞察力 富有创新精神 善于总结提高 强烈的务实精神 带出一支过硬的队伍,管理有技巧 千
7、锤百炼管理无技巧 重在做人,管理者角色定位,团队建设与管理,基于经营战略的人力资源战略,经营战略 Business Strategy,资金战略 Financial Strategy,技术战略 Technical Strategy,人力资源战略 HR Strategy,短期效益,中期效益,长期效益,什么是团队？,团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在一起合作的人 请分析 舰队 登山队 球队 F4 ,建设团队的五个要素,Purpose 目标 P lace 定位 Power 职权 Plan 计划 People 人员,团队的三个条件,自主性：自主、自动、自发 思考性：每个人都思考 合作性：衔
8、接断层,他人的意见,共同的价值观（目标） 周密的计划 团队士气 步调一致 坚忍不拔 良好的沟通 过程控制 核心的领导 相互协作 分工明确 相互信任 相互尊重 公平公正 各取所长 积极的心态 集思广益 经验总结 敬业精神 灵活创新 承担责任 学习进取,团队合作的六大要素, 核心领导 共同目标 周密计划 分工合作 有效沟通 过程控制,团队阶段式管理实战课程,团队形成的过程,前阶段,阶段2震荡,阶段3规范化,阶段4执行,5阶段解体,阶段1形成,在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段II,阶段III,阶段I,成功/复杂性,时间/努力,团队发展的阶段,团队
9、发展的五个阶段及工作指导对策 1、开始阶段 营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等） 使成员感受到乐趣 验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班,2、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理 3、成型阶段 加强领导 培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决 有限的自我指导 培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处和短处）,4、行动阶段 明确团队目标 强调团队协作 授权 召开检讨会议 较强的人际技巧 注重与其他团队间的合作 5、团队阶段 自我管理小组 相互信任 鼓励员工发展 发展与外界关系，
10、利用外部信息支持系统与工作程序 上级领导支持 培养奉献精神,第一阶段 感觉差异,团队的阶段式管理-实战课程,开始阶段 困惑阶段 成型阶段 行动阶段,案例：感觉差异,你现在带的是一个非常散漫的团队，现在你们接受了一个新的项目，但你发现，虽然大家都清楚任务与目标，但团队队员普遍感觉目标有实际有差距，所以士气较低，应如何解决。,案例备选答案,A、安排相关专业能力与技巧方面的训练，弥补不足（效果比较慢，不能解决现实问题） B、依据团队成员的能力与技巧的现实水平，调低项目目标以使成员增进达成信心（一旦确定目标，不能轻易改变，目标是用来执行的，不是用来讨论的，绝对错误的选择） C、举办情感交流会（如餐会）
11、肯定团队成员的辛劳，激励团队士气（根本问题没有解决，起效时间比较短暂） D、了解团队成员的能力与技巧方面的困难，给予必要的指导 E、召开脑力激荡的会议，与团队成员共商改善对策。（有风险，因为是一个散漫的团队），一个企业效益好的时候，是问题都不是问题，一个企业效益不好的时候，不是问题全都变成了问题。,第二阶段 渐入佳境,案例二：渐入佳境,成员已经掌握了一定的工作技能，并且在运作中持续增加了更多的沟通与交流，项目绩效回升，员工士气提高，他们似乎已不再担心能力问题，现在应该怎么做。,案例备选答案,A、鼓励团队成员表达不同意见，尝试以团队成一解决问题，邀请成员参与决策 B、给与团队成员更多的自由，依他
12、们各自的想法行事（没有完全达到理想员工的要求，结果是不可控的） C、提高项目目标，使成员更具进取心，向更高的绩效目标挑战（目标不能轻易改变，包括降低与提高） D、保持工作指导的作风，以提升团队成员的表现水平（会感觉领导不放心自己的工作） E、制定明确的作业程序，使团队成员能维持不错的能力水平（现阶段是不断的上升阶段，员工士气比较高，会打击员工的积极性）,第三阶段 纯熟默契,案例三：纯熟默契,你的个团队成员彼此共事越来越纯熟，凝聚力提高，诸多困难也有效快速的解决，甚至超出原来你要求的标准，你欣喜之余，还将,案例3备选答案,A、拍拍他们的肩膀，让他们更加把劲，期望有更卓越的表现（现在已经是比较成熟
13、的团队，不再适应这样的鼓励 ） B、给与成员更充分的自力，但期望他们要为自己的事负责 C、指导成员新的工作方法，以使他们不断的新的刺激，提升应变能力 D、放心的让他们发挥，你将精力集中于部门以外的重要事项例如，外部资源的获得，与其他部门之间的协调等 。 E、加强你与他们个别的紧密沟通，让日他们的意见更受到你的器重。,有效激励技巧,激励的基本概念,激励的定义 “让其他人做你想要他们做的事的过程” 调动积极性,只有一只桔子怎么办？,两个小女孩一起走进了厨房想找桔子，但最后只在厨房的桌子上找到一只桔子，他们该怎么办？ 首先确认两个人的不同的目的，有人想做桔灯，有人想吃。 激励一个员工，首先要建立在需
14、求的基础上。,（一）探询管理激励源头 （二）有效激励机理分析 （三）综合运用激励模式,高效的管理激励方法,有关激励理论的发展脉络,马斯洛（Maslow）需求理论 动机（Motivation）,生理需求,安全需要,归属感,尊重需求,自我价值的实现,激励物质化的东西， 比如工作餐，交通补贴 等，通过金钱满足。,养老保险、医疗、保障长 期劳动合同,定期员工活动比赛俱乐部 等,荣誉性的奖励形象，地委 的提升，维护他们的尊严， 培训别人,给他更多的空间让他 负责，让他成为智囊团， 参、与公司管理会议等,1.管理人性假设 2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论 6.目标与情境认知,（二）
15、管理激励机理分析,- X理论以下面四种假设为基础： 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,- Y理论以下面四种假设为基础： 员工视工作如休息、娱乐一般自然 如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力,管理激励机理之一：人性基础,Douglas McGregor道格拉斯 麦格雷尔的X理论与Y理论
16、：提出了相关人性的两种截然不同的观点，一种是消极的X理论，另外一种基本上积极的Y理论，通过观察管理处理员工关系的方式，麦格发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。,强化理论,管理激励机理之二,双因素理论,管理激励机理之三,期望理论,管理激励机理之四,公平理论,管理激励机理之五,目标设置,管理激励机理之六,1. 物质与利益激励 2. 地位与权利激励 3. 信念与文化激励,（三）综合激励模式,收入激励 岗位工资 年终奖金 职务消费 福利补贴 股权激励 股 票 期 权,物 质 激 励,1. 物质与利益,2. 地位和权利,安逸的目标 人际关系的目标 追求肯定及地位的目标
