第1章 管理者与管理课件

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1、管理学原理,第1章,管理者与管理,1.1谁是管理者？他们在哪里工作 1.2什么是管理？管理者做什么 1.3为什么要学管理 1.4管理学与其他学科之间的关系,管理者在组织中工作。然而，在阐释谁是管理者和他们在做什么之前，我们先要知道什么是组织。 一个组织是将一定的人员有系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。你所在大学或学院就是一个组织，妇女社团、团队、教堂、你家邻近的便利店、纽约洋基棒球队、MCI 世界通讯公司、墨西哥商业零售商墨西卡那、荷兰皇家壳牌石油公司等等，这些都是组织，因为他们都具备三个共性。 1.1.1 组织所必备的三个共性是什么 首先，每个组织都有一个目的，并且是由一定的人员，按照

2、一定的方式聚合而成的（见表图11）。,1.1谁是管理者？他们在哪里工作,其次，目标不会自然实现，人们必须为树立目标而进行决策并通过各种活动来实现这个目标。 最后，所有组织都需要构建一个系统来规范和限制其员工的行为。 所要构建的系统主要包括：制定规章制度，授予一些员工监督他人的权利，创建工作团队，编制工作说明书以便使组织成员明确公司需要他们做什么等等。所以，组织一词指的是一个有着特定目的、特定成员和一个系统化结构的实体。 表图1-1 组织的三个共性,目的 B A,结构,人员,1.1.2 管理者与普通作业人员的区别何在 管理者在组织中工作，但不是说每一个在组织中工作的人都是管理者。为简便起见，我们

3、可以把组织内的所有成员分为两类：作业人员和管理者。 作业人员是指那些直接从事某些具体工作或任务，不必负有责任去监督他人劳动的员工。例如，在达雅公司装配分厂内生产汽车零部件的工人；在鞋柜公司连锁店里卖货的营业员；在学校办公室里管理学生课程注册的老师等等都属于作业人员。 管理者指的是在一个组织中直接督导 他人工作的那群人。管理者通常可以分为 高层、中层和基层三个层级。每位管理者 既要监督作业人员，又要监督下一层级的 管理者（见表图12）。,高层管理者,基层管理者,中层管理者,表图1-2 组织的层级,1.1.3 管理者在组织中的称谓是什么 基层管理者通常被称为一线监督者，他们直接负责作业人员的日常活

4、动。例如，大学里的系主任就是基层管理者，他需要监督系里教职员工的各项活动（教职员工就是作业人员）。 中层管理者位于基层管理者和高层管理者之间，他们管理另外一些管理者，并可能同时管理一些作业人员。中层管理者的一个明显特征在于要负责把高层管理者制定的目标落实到基层，使基层管理者能够贯彻执行。在组织中，中层管理者的称谓有：项目经理、业务主管、院长、地区经理或部门经理。 高层管理者位居组织的顶层或接近于顶层，也称高管人员。像吴敏求这样的管理者是高层管理者，他们要负责制定与各自组织发展方向有关的决策，要建立对所有员工都有影响的组织政策。高层管理者的称谓有：副总裁、总裁、总监、总经理、首席运营官、首席执行

5、官和董事会主席等。,1.2.1 如何定义管理 所谓管理，是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作做好的过程。 在管理学的定义中，过程是指管理者所执行的基本活动。 效率和效果所要回答的是 “做什么” 和 “怎么做” 的问题。 所谓效率是指通过正确地做事，将投入转换为产出。例如，在既定的投入条件下如果获得了更多的产出，那么我们就说，效率得到了提高.同样，用较少的资源投入，获得了相同的产出，我们说，这也是提高了效率。既然管理者需要投入的资源如财力、人力、物力都是稀缺的，他们就会关注这些投入的有效使用问题。所以，管理关注的是资源成本最小化的问题。,1.2 什么是管理? 管理者做什么,资源成

6、本最小化固然重要，但对组织来说仅有效率还远远不够。管理者还要关注既定目标的实现情况。在管理学中，我们称之为 “效果”。 所谓效果是指做正确的事。对于一个组织来说，就是达到其既定目标（参见表图13）。 表图1-3 效率与效果,利用资源,实现目标,手段效率,结果效果,低耗高效,目标,1.2.2 什么是管理过程 早在上个世纪初期，法国的工业经济学家亨利法约尔就已提出： 所有的管理者都必须执行涉及管理过程的5项管理活动。这五项管理活动是：计划、组织、命令、协调和控制。1950年代中期，加州大学洛杉矶分校的两位教授将计划、组织、人员、领导和控制纳入了管理学教材的编写框架之内。虽然在此学科领域，该教材持续

7、畅销了20年，但无人对上述编写方式产生过疑问。 目前最为盛行的管理学教材也只是把管理过程的活动简化为四项，即计划、组织、领导和控制，但基本上还是沿用了原先的编撰框架模式（参见表图14）。,在作出定义之前我们需要注意的是：尽管我们把每一项活动都看作是一项独立的任务，但是管理者在工作时必须能够同时执行这四项活动,并知道每一项活动都与其他活动互为影响。也就是说，这四项活动在工作中是相互关联和相互依赖的。 所谓计划，首先是对组织目标进行定义；其次是建立一个总体战略以达到这些目标；最后是制定一个易于理解的层级计划来整合并协调组织的各项活动。设定目标为的是把工作落到实处，并能帮助员工关注组织中那些最重要的

8、事情。 我们知道每个组织中都有许多员工，指挥协调这些员工是管理者工作的一部分。执行这项活动的过程被称为领导。 当管理者激励员工，指挥其他人的活动，选择有效的沟通渠道或解决员工之间的冲突，我们就认为他正在履行领导的职能。 管理者执行的最后一项活动是控制。,在目标已确立，计划已制定，结构已安排，员工的聘用、培训及激励等活动都已完成之后，可能还会发生一些差错。为了保证组织所进行的活动能够按照其既定的方向进行，管理者必须监督组织的绩效。实际的绩效必须与其以往所设定的目标相比较，如果比较的结果存在明显的偏差，那么管理者就有责任使组织回到正轨上来。这种监督、比较、纠错的方式与方法就是我们所指的控制过程。

9、必须看到，法约尔原理并不是建立在对众多组织以及管理者的细致观察基础上，而仅仅是立足于他在法国采矿业的经验性观察。在1960年代后期，亨利明茨伯格对管理者的工作赋于了新的见解。,1.2.3 管理者的角色是什么 亨利明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究。他的研究结果对管理工作中长期形成的某些观念提出了挑战。例如，在过去，我们通常会认为管理者在决策之前都会仔细地、系统地对相关信息进行处理,但是明茨伯格却发现他所研究的管理者所从事的都是大量变动的、不一定相关的短期性工作。 除此之外，明茨伯格还提供了一项分类表来定义管理者实际工作中所担当的各种基本角色，这些角色通常被称为明茨伯格的“管理者角色”.

10、 明茨伯格总结出管理者所要担当10种内容不同但却密切相关的角色. 所谓管理者角色是指管理者行为的各种特定类型。这10种角色被分为以下三个部分人际关系部分、信息转换部分以及决策部分（见表图15）,表图15 明茨伯格的管理者角色,表图15 明茨伯格的管理者角色（续表）,1.2.4 管理者的工作具有普遍性吗 上文曾提到过管理活动具有普遍性。事实上，我们已将管理作为一种普遍性活动进行了探讨。也就是说，不管管理者在什么地方，管理者都是在从事管理工作。,组织中的层级 我们已经知道，管理者所担当的各种角色其重要性程度依赖于其在组织中的层级。 在一个组织当中，管理者的层级越高，他们所做的计划工作就越多,而管理

11、其他人的工作将减少。从表图1-6中可清楚地看到这种区别。 所有的管理者，无论其层级高低都要制定决策。他们都在执行计划,组织、领导和控制这四项基本活动，但是他们用在这四方面的活动时间量却有所不同。另外，管理活动的内容将随着管理者层级的改变而改变.例如，高层管理者所关注的是整个组织的结构设计活动，而基层管理者关注的则是个体和小组的工作活动。,表图1-6 组织层级上每次行动的时间分配 盈利性组织与非盈利性组织 管理者在盈利性组织与非盈利性组织内部所作的工作相同吗？ 从他们所做的大部分工作来看，回答是肯定的。无论管理者是在何种组织中工作，他的工作与其他管理者的工作存在某种共性。,一线管理者,中层管理者

12、,高层管理者,所有的管理者都要进行决策，确定目标，创建起作用的组织结构，雇佣和激励员工，确保公司存在的安全合法性，提供组织内部的政策性支持以实施项目等等。当然两者之间也存在某些明显的不同。最重要是绩效衡量的方式和标准不同。毫无疑问，公司化组织的成效测量标准是“收益” 或者是 “成本底线”。但对于那些非盈利性组织来说，却没有这种普遍意义上的标准。所以，对学校、博物馆、政府机构、慈善组织的绩效衡量就比较困难。但是，这种对盈利性组织和非盈利性组织之间不同的解释并不意味着非盈利性组织中的管理者可以忽视其在财务方面的运营。即使对于非盈利性组织来说，它也需要为其生存而去创收。 正是因为替非盈利性组织的 “

13、所有者”创收不是其最基本的目标，非盈利性组织中的管理者通常不需要以利润最大化作为其绩效衡量的标准. 于是，我们得出如下结论：盈利性组织的管理和非盈利性组织的管理是有区别的，但是它们之间的相同点要远远多于其不同点。两类组织中的管理者都需要执行计划、组织、领导和控制等职能活动。,组织规模 首先，我们先给小企业下个定义，识别一下它们在社会中的地位和作用。 到目前为止，还没有一个能被普遍接受的小企业定义，因为“小”有不同的划分标准。例如，可以把员工数量、年销售额以及总资产等作为划分企业大小的标准。 我们认为，所谓小企业是指一个员工在500人以下，独立从事经营活动并追求利润的企业。小企业的规模虽小，但它

14、们在世界经济中却有着非常重要的影响力。 据有关资料统计，美国小企业所占非农企业的比重为 97%，这些小企业雇用了全美60%以上的劳动力，它们支配着零售业和建筑业等领域,并将在下个十年再创造近一半的新工作岗位。而且，小企业是近年来创造工作机会最多的地方。,现在，我们来回答上文所提出的问题：小企业的管理工作与大企业的管理工作是否存在区别？ 一项比较研究的结果表明：大小企业管理者角色的重要性存在非常大的差别。 如表图17所示，小企业的管理者所担当的最重要角色是公司的发言人，他们要花费大量时间从事外部的指导性活动，如与顾客会面，与银行家进行融资方面的洽谈，寻找新的发展机会，激励变革等。相反，在大企业，

15、管理者最重要的角色是面向内部决定哪些业务单位需要取得哪些资源、需要多少资源等等。根据这项研究，寻找商业机会和制定提高绩效的活动规划等工作，对于大企业的管理者来说不是十分重要. 同大企业的管理者相比，小企业的管理者可能更像是通才。他们的工作既包括大企业执行官所要做的工作，也包括基层管理者的许多日常性工作。而且，大企业管理者的结构性和正式性工作常被小企业非正式性的工作所取代。,表图17 大小企业中管理者角色的重要程度 小企业的计划可能不是很完整，企业的组织设计也不是很复杂和结构化。在小企业中，更多地需要依靠直接的观察来进行控制，而大企业却更多地需要依靠复杂的计算机监控系统来进行控制。 再者，从组织

16、层级上来看，管理活动本身没有太大的不同，不同的只是在管理工作的程度和侧重点上。大小企业的管理者所从事的主要活动是相同的，区别仅仅在于他们完成的方式，以及他们在这些工作以及在每项工作上的时间安排有所不同而已。,小企业中管理者所担当的角色,大企业中管理者所担当的角色,角色的重要性,高,中,低,发言人 企业家 挂名者 领导者 讯息传达人,资源分配者 联络人 讯息收集人 谈判者 企业家,1.2.5 成功的管理者应具备怎样的技能 既然我们已经认识到所有的管理者不分层级、无论规模大小、无论是盈利性组织还是非盈利性组织在某种程度上都要执行四项基本的活动。 那么，这就存在一个比较重要的问题：“什么是与管理者的能力最相关的重要技能？” 在1970年代，管理研究专家罗伯特卡尔兹试图回答这个问题。卡尔兹和其他研究人员发现，管理者们必须拥有4项关键的管理技能。 管理技能是指对于一个管理职位的成功起着至关重要作用的那些能力和行为。这些技能可分为两