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1、,畅捷通信息技术股份有限公司,工序化销售沟通,销售的现状为了订单几乎陪睡，点头哈腰就差下跪日不能息夜不能寐，客户一叫立马到位屁大点事不敢得罪，一年到头不离岗位劳动法规统统作废，身心憔悴无处流泪逢年过节家人难会，追问欠款让人崩溃开发客户经常喝醉，不伤感情只伤脾胃工资不高还装富贵，拉拢行贿经常破费五毒具全就差报废，稍不留神还要犯罪抛家舍业愧对长辈，身在其中方知其味 不敢奢望社会地位，全靠傻傻自我陶醉,财务通是交易型销售，帮助客户摆脱手工帐，产品价格低廉，客户需求简单，一般1-2次就收款搞定了。 现在我们卖的畅捷通一体化或应用产品是项目型销售，满足企业管理的核心需求，价格在几万到十几万左右，不仅要见
2、部门主管，项目负责人，有时还要和老板打交道，有时还要带售前顾问去和高层交流和公开演示，要跑几次才能签约。 畅捷通一体化或应用产品项目型销售和大项目销售的区别： T6一体化或应用产品面向是与U8不同的客户群，不同市场。他们关注核心问题、决策流程简单 针对这样的客户群我们强调的是将大项目复杂的销售流程分解，销售步骤简化，强调各步骤的动作，目的是减少时间、降低次数，提高销售的效率；并且可以将套路快速复制，使销售人员上手容易,前言,前言,为客户创造价值，让我们的人生也变得更有意义！ 我们不仅在销售产品，我们是在为99%的小微企业提供武器，让他们能够利用这个产品工具解决企业发展的问题，提升企业在这个市场
3、上的竞争力，这是我们的社会责任和使命，这是我们对社会的贡献 课程目标： 新兵训练的标准课程 员工迅速取胜的套路 所有经理的作战指南,第一部分 畅捷通产品市场定位,第三部分 销售规划及场景演练,第四部分 自我管理提示,第二部分 简练的项目销售流程及场景演练,畅捷通普及型的定位,畅捷通的普及目标 消费得起 快速应用 效果显著 畅捷通推动普及的套路 适合市场的产品 对小微企业量身定制的工序化销售服务套路 具备专业技能的工程师队伍 只有畅捷通才能推动中国的普及 组织规模 畅捷通最重视客户服务客户经营 180万客户的积累,畅捷通产品与成长型产品线的关系,低端市场目标客户及特征,企业规模: 500万3亿,
4、重点是500万1亿（ （500-3000万占28%，3000万-1亿35%）,低端市场目标客户及特征（续）,5-15万市场需求旺盛没有主流厂商的竞争 客户选型特点 关注核心需求的满足度，价值营销 价格敏感、口碑影响大 选型快速、老板参与、易“冲动”决策 客户的核心价值需求 财务业务一体化 围绕订单的销售服务 存货的控制 5句话：快速订单响应， 减少库存积压，确保及时交货，降低赊销风险，完善内控体系 交付容易解决部分核心问题，实现明显改善,经营对策 . 1) 市场匹配的产品 2) 快速高效的价值销售 3) 快速高效的实施交付 4) 团队基本价值沟通能力,T6产品与U8的差异,客户定位不同 畅捷通
5、：中偏小企业 U8：中偏大企业 业务对象不同 T6在售前、售后都要面对老板或关键人 产品、销售、交付都简单 U8在售前、售后主要面对中层团队 产品、销售、交付全面复杂 业务模式不同 传统顾问式方案营销，费时费力 创新的工程师营销，简练直接（快速销售、交付，低成本人员）,竞争优势,适用客户举例1,国内经销商 宁波某日用品经销商，年收入8000多万，十来个分支销售机构，100多人，有批发也有零售，每年30以上增长 但是财务对销售物流环节没有控制，造成零售冒充批发，销售人员和经销商钻营货款时间差，贷款及应收款占用利息吃掉利润等现象 这样销售失控的企业，也急需要用友普及版来加强内控，杜绝投机，降低赊销
6、风险和损失,适用客户举例2,机械部件厂 江苏某机械厂，主要给各大型机械厂配套 年产值 5000万元，有300员工，平均每月20笔订单，存货近2000万，业务增长很快 老板抱怨企业赚的钱都积压在存货上，根本原因就是存货管理混乱 这种存货占产值比30-40% 的企业适合用友普及版来安排合理的采购计划,适用客户举例3,电子厂 广东某电子厂，产品70出口 年产值过亿元，有500员工，每天单据量达300笔，近两年业务超过60增长 最大问题是非标产品比例大，各部门协调混乱，导致生产停工、产品与订单不符，产品交付出现严重问题，给企业造成巨大浪费和信誉影响 这样产品变化快，生产计划组织混乱，订单交付经常延期的
7、企业适合用友普及版来自动协调各环节，统筹保障订单交期,围绕核心问题快速销售,客户群特征总结： 小规模、快速发展、私企为主、快速决策、关注核心问题、价格敏感 结论 围绕核心问题，针对客户决策过程简单等特性，我们完全可以简化销售流程进行快速销售,第一部分 畅捷通产品市场定位,第三部分 销售规划及场景演练,第四部分 自我管理提示,第二部分 简练的项目销售流程及场景演练,案例分析,一个伙伴案例： 初访见高层演示售前调研做方案再次召集讲解样板参观数据模拟演示,T6简练销售流程与U8的区别,U8面对客户项目组，对各个部门、被动做调研、做解决方案、讨论方案、协调说服客户的意图及多种需求样板参观、高层认同、
8、步骤多、投入的销售团队人力资源多、控制难度大、成本高、周期长 T6的重点在内线，针对关键人、针对老板、取得认同 侧重引导核心需求、好控制、套路化、投入少、节奏快 做方案 售前调研 收集需求 试用 多次演示 验收,禁忌：,T6普及型的简练销售流程,简练销售流程,针对T6客户群不需要项目团队，不需要方案、详细调研，我们要围绕关键人和高层做文章,T6普及型的简练销售流程,简练销售流程,(2) 初访,(3) 演示,(4) 商务,(5) 签约,(1) 商机,高 层,挖掘有效市场商机,目标：质，量 商机拓展 老客户商机拓展 基本信息，需求引导 新客户商机拓展 按行业、区域划分，信息收集，信息整理 商机推进
9、 小型会议 市场传播 商机维护 商机库维护： 信息整理，补充 漏斗维护： 有效商机,商机进展信号,有效商机信号 符合目标客户特征 客户有强烈需求，直接约到老板或关键人 市场传播或小型会议得到认可，并约定拜访 老客户需求引导 竞争对手深入 无效商机 非目标客户 落花有意，流水无情,商机环节（初访前）,提问 从哪里来的商机，与客户方何角色联络的，什么时间去，见谁，客户基本情况我们了解吗？（判断商机准确性） 产品资料、用友及伙伴公司资料、老客户案例（同行业最好）准备了吗？（日常管理规范） 如果见老板：老板可能的需求？准备谈哪些方面内容？为什么？需要资源？ 见负责人：以前有过交往吗？关系怎样？哪个岗位
10、，可能会有哪方面需求？ 判断 商机有效性 客户关注程度 动作 无效商机进行维护 有效商机对客户行业特征及基本问题的简单了解，见老板需要顾问的准备 初访工具的准备（产品介绍，老客户案例，样板.疑难话术）,T6普及型的简练销售流程,简练销售流程,(2) 初访,(3) 演示,(4) 商务,(5) 签约,(1) 商机,高 层,初访,初访目标 了解需求取得关键人的认同，有计划有方向的将工作 推进到下一步！ 最低要求： 必须要了解企业管理需求！,初访,关键行为 了解六大问题，灌输 三个理念，建立关键人认同 信息收集 收集六类问题 基本信息、企业管理需求、预算、时间、决策人、竞 争对手 目的：根据了解的具体
11、情况和关键人配合，有计划、有方向的推进项目 需求引导 针对不同角色的需求引导（见另外课件） 客户认同 灌输三个理念 公司实力、产品能力、服务能力 目的：建立关键人的理念认同 找出关键人，建立认同 目的：控制项目，推进进程,信息收集了解6大问题,1、基本情况 行业、产品、内外销、淡旺季、竞争地位、产量、收入、人数、应用情况,信息收集了解6大问题,2、管理需求 制造业共性问题： 生产很委屈，“我们加班加点，这么辛苦，不就是料不够造成的吗，怎么是我们的责任？”,订单延迟,材料不配套,积压,断料,采购计划,可用量,在途,在制,完工未下线,待领,在库量,采购也很委屈，材料采购很难与订单需求配套（),商贸
12、流通企业的问题： 老板的抱怨：“欠款居高不下，流动资金周转困难，销售、仓储、财务等业务还都得管，没一个靠得上！” 财务经理的无奈：“销售发货、要钱，库房出入货我又管不了，我怎么能知道给哪家发了哪些货，欠了多少钱，又收的是哪笔款！” 销售经理的牢骚：“为了完成销售任务，拼命做客户发展业务，而钱又很难收得上来。” 赊销风险问题 拼命做客户发展业务，而钱又很难收得上来 欠款居高不下，流动资金周转困难 内部投机问题 销售、仓储、财务等业务还都得管，没一个靠得上！ .哪家发了哪些货，欠了多少钱，又收的是哪笔款！,赊销风险,赊销风险,一味的追求 市场份额而 不能权衡增 加收益与赊 销成本的轻重,货款拖欠严
13、重,资金周转困难,销售业务核算信息在部门间没有达到同步共享,财务无法 控制物流 的过程,合同,坏账损失发生,收款,交易形式复杂,结算方式多样,发票,以结果导向的财务核算,内部投机,内部投机,独立的 业务失 去了制约,资金管理失控,人员管理失控,物流和资金流脱节产生空白点,财务无法 控制物流 的过程,记账时间,记账依据,记账精度,以结果导向的财务核算,信息收集了解6大问题（续）,2、管理需求 为什么搞?存在3个共性核心问题中的哪个？ 核心问题一、判断延迟交货+存货占用问题 每月订单数量？ 订单总是不能按时交付？ 延迟交付？（10%？） 您认为是什么原因造成的呢？各部门又是怎样解释的呢？ 产品个性
14、化设计多不多？ 产品结构经常变？变化频率？ 存货数量？ 存货占用比例？ 供应商提供的物料与生产要求的物料不一致的情况？ 生产停工现象？原因呢？,信息收集了解6大问题（续）,2、管理需求 核心问题二、围绕订单的销售服务 接单响应承诺： 接订单时能确定订单是否赚钱？ 清楚订单预计利润率有多少？根据是什么呢？ 测算订单预计利润时大约花多少时间？ 在接订单是考虑过能否按时交货吗？ 订单跟踪： 知道订单的执行进度情况？,核心问题三、判断赊销风险及内部投机问题 供应商数量？ 客户数量？ 信用情况？ 应收账款比例？ 应收帐款和准应收的明细情况 应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚 真实销售信息与批次价格调整间有
15、无时间差 业务执行中出现断档，追溯查询困难 真实库存？体外循环？ 对业务员有无考核？ 帐、货、钱脱节，无法关联对应？财务与库存对帐帐实不符（物流与财务脱节)？,信息收集了解6大问题（续）,其他：委外、质量、成本 委外： 委外加工比例？ 委外发了多少材料是否清晰？怎样管理？ 委外的加工进度是否了解？ 完工入库数量时间是否知道？ 和委外厂商的结算情况怎样？ 结算金额和结算的款项清晰吗？ 结算是否及时？,信息收集了解6大问题（续）,其他：委外、质量、成本 成本： 是否对竞争对手的价格战敏感？ 利润空间是否很小且原材料成本变化很频繁？ 是否进行利润考核？ 订单完成后是否准确算出订单成本？数据否准？您的
16、根据是什么呢？ 您的企业在测算订单最终利润时大约花多少时间？ 质量： 对品检是否有严格要求？ 产品合格率？ 怎样进行质量检验？ 品检投入和损耗大吗？,信息收集了解6大问题（续）,3、决策流程 老板参与的程度、关键人物及其背景、影响决策的人，谁发起的项目？负责人与老板的交流深度？负责人与老板的关系及地位？ 随时验证的态度、“交情”和言行正确真实性 决策人: ? ? ? 当你想确定对方是否关键决策人时： 直接简单的问：“王经理，这件事是您自己就能决定呢，还是会有谁参与决策？” 4、竞争 对手是否演示过？如是企业各方面人事的评价如何？对手跟关键人走得近不近？是否见过老板？是否获得了老板的认同？报价了？
