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1、,母子公司管控 上海华彩咨询 白万纲,授课者及他的公司白万纲华彩咨询机构,白万纲 资深管理顾问 上海华彩管理咨询有限公司董事 广州联合安达美达尔科技公司董事 中粮集团、中集集团，复星集团等机构战略顾问,咨询方向：发展战略与组织绩效 个人专著：咨询的力量 组织智商 母子公司治理 系列音像教材：总裁修炼,授课者简介,一九九六年，白万纲先生创造自己的咨询事业，他们先后研发出“四层级战略”、“摧毁型战略”、“组织智商”、“成长管理”、“全景入模管理”、“分子公司远程曲线管理和SDA管理模式”等管理方案。 多年来，他每年都会应各地之邀举办20余场演讲会，与企业家接触，传播管理思想。 同时他也在中国为客户
2、率先提供总裁修炼服务，是中国企业家的战略思考伙伴。 他是中国领先的以组织智商建设为基础进行相关操作的管理咨询专家。在利用系统思维，对企业学习与自我知识管理方式，整合企业变革能力方面具有丰富的经验。 专业主张他主张把企业的竞争力建立在这样一种基础上企业会思考、会聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识，他把这样一种基础叫作组织智商。,授课者简介,华彩机构,传统咨询业务：华彩管理咨询有限公司 IT咨询业务： 联合安达，SAP合作伙伴 投资银行业务：华彩创投 华隽基金,成功经营,2002年，2003年华彩咨询连续被中国企业家联合会推荐为中国十佳管理咨询之一，获选理由是在绩效管理和知识管理上的有益探索,
3、华彩咨询简介,华彩咨询的咨询产品,企业生命体的思想与灵魂：管理型企业文化,企业生命体的左膀：营销管理体系（连接产品经营之手）,企业生命体的血液循环系统：战略性财务管理系统,企业生命体的总体价值： 企业价值管理,企业生命体的右腿： 大人力资源管理体系（两大支柱之一）,企业生命体的左腿：业务流程再造 (两大支柱之二）,企业生命体的大脑： 摧毁型四层级战略,企业生命体的神经系统： 执行力管理体系,企业生命体的骨骼：母子公司管控体系(连接资本经营之手）,企业生命体的肌肉： 组织发展管理,企业生命体的左膀：品牌规划及管理（连接产业经营之手）,华彩咨询的咨询产品,企业生命体的思想与灵魂：管理型企业文化,企
4、业生命体的左膀：营销管理体系（连接产品经营之手）,企业生命体的血液循环系统：战略性财务管理系统,企业生命体的总体价值： 企业价值管理,企业生命体的右腿： 大人力资源管理体系（两大支柱之一）,企业生命体的左腿：业务流程再造 (两大支柱之二）,企业生命体的大脑： 摧毁型四层级战略,企业生命体的神经系统： 执行力管理体系,企业生命体的骨骼：母子公司管控体系(连接资本经营之手）,企业生命体的肌肉： 组织发展管理,企业生命体的左膀：品牌规划及管理（连接产业经营之手）,华彩咨询的咨询产品,企业生命体的思想与灵魂：管理型企业文化,企业生命体的左膀：营销管理体系（连接产品经营之手）,企业生命体的血液循环系统：
5、战略性财务管理系统,企业生命体的总体价值： 企业价值管理,企业生命体的右腿： 大人力资源管理体系（两大支柱之一）,企业生命体的左腿：业务流程再造 (两大支柱之二）,企业生命体的大脑： 摧毁型四层级战略,企业生命体的神经系统： 执行力管理体系,企业生命体的骨骼：母子公司管控体系(连接资本经营之手）,企业生命体的肌肉： 组织发展管理,企业生命体的左膀：品牌规划及管理（连接产业经营之手）,华彩咨询的咨询产品,企业生命体的思想与灵魂：管理型企业文化,企业生命体的左膀：营销管理体系（连接产品经营之手）,企业生命体的血液循环系统：战略性财务管理系统,企业生命体的总体价值： 企业价值管理,企业生命体的右腿：
6、 大人力资源管理体系（两大支柱之一）,企业生命体的左腿：业务流程再造 (两大支柱之二）,企业生命体的大脑： 摧毁型四层级战略,企业生命体的神经系统： 执行力管理体系,企业生命体的骨骼：母子公司管控体系(连接资本经营之手）,企业生命体的肌肉： 组织发展管理,企业生命体的左膀：品牌规划及管理（连接产业经营之手）,华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上有丰富的实战经验 以下是我们服务过至少两个模块以上咨询项目的部分客户,母子公司管理,你听说过吗？,它是干什么的？ 它有什么用？ 我为什么要听它？,它能解决我面临的 实际问题吗？,总部面临的很多实际问题,资源分散，集而不团，团而不强 子公司不能主动领会
7、总部的意图，总部想法贯彻不下去 总部沦为财务中心，总部的战略设计不能实现 子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰,这些问题背后是缺乏一套机制！,子公司面临的很多实际问题,决策受牵制，感觉管理上放不开 集团的资源没法共享 没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜 感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够,这些问题背后是缺乏一套机制！,母子公司管理,母子公司管理存在的主要问题 母子公司管理的管理变革,母子公司管理普遍存在的问题,发展方面,制度方面,资产方面,缺乏正确的战略规划,缺乏创新机制,缺乏有效的长期资金来源,市场秩序有待进一步规范,政企关系有待进一步规范,经营者的激励约
8、束机制有待进一步完善,专业化协作程度低,不良不适资产过多,产业集中度低,内控制度有待进一步完善,缺乏合适的人力资源,母子公司管理与中小型企业管理区别,变革压力,种类多数量多种类较少数量较少,组织机构,管控模式,管理客体,母子公司管理,中小型企业,多组织多层次管理管理层次较少,相对复杂相对简单,相对较大相对较小,母子公司管理管理上存在的主要问题,计划决策不科学,战略决策错误,经营决策错误,财务决策错误,组织机构不合理,管理层次不合理,职责不明确,制度不完善,内控制度不完善,内控制度不严密,业务流程不合理,执行不到位,执行力文化缺乏,薪酬体系不支撑,核心流程不系统,组织机构不合理,母子公司管理管理
9、上存在的主要问题,计划决策不科学,战略决策错误,经营决策错误,财务决策错误,组织机构不合理,管理层次不合理,职责不明确,制度不完善,内控制度不完善,内控制度不严密,业务流程不合理,执行不到位,执行力文化缺乏,薪酬体系不支撑,核心流程不系统,组织机构不合理,巨人的四大失误:盲目求发展,盲目多元化,决策武断化,创新形式化,母子公司管理管理上存在的主要问题,计划决策不科学,战略决策错误,经营决策错误,财务决策错误,组织机构不合理,管理层次不合理,职责不明确,制度不完善,内控制度不完善,内控制度不严密,业务流程不合理,执行不到位,执行力文化缺乏,薪酬体系不支撑,核心流程不系统,组织机构不合理,三株:恐
10、龙结构,300/2210/13500150000,母子公司管理管理上存在的主要问题,计划决策不科学,战略决策错误,经营决策错误,财务决策错误,组织机构不合理,管理层次不合理,职责不明确,制度不完善,内控制度不完善,内控制度不严密,业务流程不合理,执行不到位,执行力文化缺乏,薪酬体系不支撑,核心流程不系统,组织机构不合理,爱多胡志标Vs陈天南,母子公司管理管理上存在的主要问题,计划决策不科学,战略决策错误,经营决策错误,财务决策错误,组织机构不合理,管理层次不合理,职责不明确,制度不完善,内控制度不完善,内控制度不严密,业务流程不合理,执行不到位,执行力文化缺乏,薪酬体系不支撑,核心流程不系统,
11、组织机构不合理,星巴克&戴尔&沃尔玛,母子公司管理迫切需要解决的主要问题,如何快速响应市场变化,如何树立企业的品牌知名度、美誉度,如何保持客户对企业的忠诚度,如何提高核心竞争力,如何保持并提高资本收益率,简单的曲线 复杂的故事,S曲线归结生命,母子公司管理成功之路,企业成功=正确的战略正确的战术有效的执行,100%= 100% 100% 100%,51.2%= 80% 80% 80%,如何竞争,在时机上如何把握,在哪里竞争,母子公司管理成功=正确的战略正确的战术有效的执行,中国企业近期运作一些冲突的特点,1，扩张与缩核 2，管理提升与回归基本面 3，领导力与自主管理 4，内在能力与财务表现 5
12、，长期规划与短期战略 6，知识管理的数据化与个性化 7，组织刚性与柔性的建设,安徽,福建,甘肃,广东,广西,贵州,海,南,河北,黑龙江,河南,香港,湖北,湖南,江苏,江西,吉林,辽宁,内蒙古,宁夏,青海,陕西,山东,上,海,山西,四川,台,湾,天,津,新疆,西藏,云南,浙江,北京,澳门,重庆,中国的财富流动模式,研究趋势，规律 顺势，自强是变革之道,藏在微观中的宏观魔鬼,集群与行业破坏 技术同源扩散 利润加剧趋薄（VCD，空调，手机） 行业崩溃（矿泉壶) 利润池原理 利润漂流原理 生态链生存,无战略决策中的几个误区:,经验主义 盲目跟随 唯上主义 投机主义（不同于直觉决策),战略层次,职能战略
13、,（营销战略、技术开发战略、人力资源战略、财务战略、信息战略、企业文化战略、）资源和能力核心竞争力,公司战略,经营战略,(竞争战略、合作战略、基本战略),(发展战略),成功的母子公司管理至少在多个关键成功因素上有卓越表现。,技术性关键因素成功的企业：,华为,制造性关键因素成功的企业：,格兰仕,市场营销性关键因素成功的企业：,戴尔,集中 集中 一体化 多样化 重新集中 -市场 -市场 渗透 开发 创新 创新 -创新 -产品 开发 -创新,退出,新 建 发 展 成 熟 重 生 衰退, 死亡,战略进化历程,不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响,集团总部的角色,财务型,BU,BU,BU,审查战
14、略规划 提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘,战略规划,投资计划,财务预算计划,人力资源管理,战略型,BU,BU,BU,审查和批准战略规划 审查和审批主要项目，分配资金 确定财务目标，考核财务和经营业绩 负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升,操作型,BU,BU,BU,直接参与战略规划的制定 推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资 确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩 负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升,对子公司日常经营运作的介入,强,弱,管理变革,营运改善,提高母子公司管理核心竞争力,母子公司管理成功=正确的战
15、略正确的战术有效的执行,成为一流母子公司管理所应具备的核心竞争力,母子公司管理管理变革,战术篇,通过高质量的创新产品持续占领市场主导地位 价值最大化的新产品研发,以销定产,采购产生价值,与少数优秀供应商达成战略伙伴关系,市场销售为利润最高的客户服务,视售后服务为获利性高的发展机会,激励员工成为真正解决问题的人,八大关键成功因素,8,1,2,3,4,5,6,7,责权分明，简单明了，灵活应变,母子公司管理管理变革,战术篇,岗位职责描述清晰，责任权利分明 结构组织扁平化 汇报关系明确，高效沟通 职能部门功能模块化，知识管理共享,母子公司管理管理变革,战术篇,客户导向的新产品开发 技术战略储备 并行工程,母子公司管理管理变革,战术篇,流程再造 5S管理 准时化生产,母子公司管理管理变革,战术篇,供应链管理,母子公司管理管理变革,战术篇,营销网络建设 品牌管理 客户关系管理,母子公司管理管理变革,战术篇,服务网络建设 整合网络，提升价值,政策制定、管理,销售服务商,服务过程,配件及费用结算,信息反馈、计划,管理变革，营运改善,提高母子公司管理核
