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1、班组长岗位技能,培训课程,班组长岗位描述,学习目标 了解企业班组长的工作内容及职责要求，以便做好班组长岗位工作。,现场确认,班组长每天到达企业后的第一件事，就是去生产现场。提前到达生产现场，从质量、产量、交货期和人、设备、材料、环境等角度把握上一个班的情况，做到上班之前就对工作安排心中有数。意外事情提前联络，及时处理。,提示：一般来说，熟练的班组长要提前15分钟到达现场进行确认。,工作交接,工作交接也称为“交班”，一般发生在相同作业场所，执行同一个生产计划，使用相同设备进行交替作业的班组之间，由前后出勤的班组长及其上级共同进行。要据实际需要，有时班组骨干或相关作业员也需要参与。,工作预交接,正
2、式工作交接,只有提早到达现场并进行工作预交接，班组长才能根据实际情况恰当的调整当日的工作安排，提高班前会安排的针对性和有效性。,交接管理是状态管理,前后勤务的工作交接是班组长基本工作任务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。对交班的班组长而言，完成工作交接才能算当日工作的完结。交班到位是交接班的基本要求，只有过到这种状态，班组长当天的工作才算完成，所以对交接班要做状态管理而非时间管理。,班前会,高效率地召开班前会是班组高效率工作的重要保证，上班时首先召开班前会、确认人员出勤情况，总结头一天的工作，布置当天工作及人员调配，进行工作指导和人员教育。,生产确认,班组长必须对生产安排
3、的落实情况进行现场确认。利用班前会安排好班组工作后，员工各就各位开始工作。,生产确认内容： 1.生产的型号是否正确。 2.作业人员是否到位。 3.相关人员对当班的生产数量是否清楚。 4.现场的材料是否正确堆放。 5.设备是否正常。 6.工艺条件和作业标准是否得到遵守。 7.质量是否进行过首检。 8.实际转产时间用转产是否安排好。,质量巡检,质量巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其实质是检查标准化作业的实施情况。在质量巡检过程中，尤其要加强对质量记录的确认，通过质量记录把握一线员工的作业状态。,变化点把握,任何事物每一天都在以某种方式变化着。变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性的发
4、现问题，在事故、故障和损失出现之前去采取主动的改善。把握现场变化点一般从4M1E以及进度共六个方面进行。,现场变化把握要点表,异常应对,异常的情形有很多种，有的是行为异常（如违章、违纪、违规），有的是状态异常（如偏差、事故、隐患），发现异常后要善于区分不同的情形和程度，采取恰当的行动。 （一）.按异常的严重程度和可能的损失大小，应该及时纠正的要立即指示纠正，直到消除异常；该停产调整的，要立即停机进行解决；需要计划性纠正的要明确具体的时间谋划和相关安排，并跟踪落实。 （二）.按异常内容涉及的职能分工，本班组能够独立解决的问题要立即行动，全力以赴；需要跨部门解决的问题，要用好的方法争取相关部门的支
5、持、快速行动、共同解决；必须委托别的职能部门解决的问题，要充分说明重要性和紧迫性，全力争取对方的理解和支持，尽快解决问题，本班组要做好跟踪、辅助工作。,不同情形的资源运作方式不同。比如，必须委托别的职能部门解决的问题，也许只是自已和对方打招呼是不够的，可能还要进行书面不络；也许只是自已联络是不够的，可能还要请上级与对方上级打个招呼，这样才能促进问题的解决。,交流、联络和协调,在一天的工作中，班组长应该结合具体业务，充分利用业务带来的机会，进行跨部门跨级别沟通，向上报告、横向联络、参加会议、协调关系，通报信息、商量工作，志在解决问题。 在沟通中，不仅要做务实的交流，还要做“务虚”的交流，以增时部
6、门之间，同事之间的了解和理解。,填写报表,根据当天的实际情况，班组长需要按要求填写相关报表，记录生产、质量、员工出勤、效率和班组其它工作的结果及相关信息。日常报表是进行数据分析和重要统计渠道，是班组目标管理的重要基础，也是今后进行追溯性管理、业务分析和课题改进的基础资料。应该强调的是，报表的填写要准确、及时、要尽量数字化、具体化，避免大而空的形式主义。,工作总结及交班,在报表填写的同时，班组长要综合过程信息和报表数据，对当天工作进行总结，内容包括： 1.与计划目标对比：是否完成任务，是否达成目标。 2.与正常状态对比：是否有变化，是否有异常。 3.当天出现过哪些问题，解决对策及结果如何。 4.
7、当天工作有无遗留问题或事项。 5.交班时需要向下一班提醒哪一些事项。 6.评价当天的员工表现，明确第二天班前会时要做的教育工作。 做好当天的工作总结的同时，还要按照上述要求做好交班记录和交班工作，顺利完成交接，做到不留尾巴，才能安心下班。,范本一XX公司车间班组一天的工作情况,范本二班组长一周工作状况,班组长岗位要求,学习目标 了解作为一名班组长应具备的专业知识、能力要求及素质要求，找出自身差距，以便确定自已学习、提升的方向。,能力要求,专业能力 在所管辖的团队内，班组长对自已的业务（人员、机器、材料、方法等）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，帮助其正确判断，是开展工作必须个备的能力。随着工
8、作经验逐渐丰富，这方面的能力也会得到提高，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。,目标管理能力,在外理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备使 P（计划） D（实施） C（检查） A（行动）这一循环不断的周而复始的能力。,计划（Plan）,计划阶段就是首先要明确实施该项管理活动出于怎样的目的，是否有必要实施，然后分析该管理活动目前处于什么样的状态，尽可能用简单具体的数字来把握；接下来根据对现状情况的分析，设定实施该项管理活动的目标。为确保达到设定的目标，必须明确推进管理的组织及执行的方法。为了使下属全面参与和理解，在把握现状廛，要找出典型事例。最后，就是制
9、定措施计划。,实施（Do）,实施阶段的步骤应按对该项管理活动的相关人员实施培训，特别是与生产一线有关的人员；将管理活动按计划中的组织分担，有时按制定的管理项目分担，有时按管理执行区域分担；广泛征集企业员工对提案的看洷、意见及改善措施；如果改善意见确实正确可行，则应该及时修正提案。,检查（Check）,检查是否按计划日程实施，如果没有按时实施，应找出原因；检查是否能按计划达成预定目标。在管理项目的指标确认时要分析哪个方面出了问题，或哪个方面做得比较突出；分析实施阶段中的失败事例、实施计划的各级管理人员在自已的职责范围内对失败事例进行诊断，查打失败原因并及时纠正错误。,行动（Action）,执行活
10、动在基本结束时，开始着手总结及反省；回顾改善前的管理状况和社施的主要措施；比较管理活动结果同改善前查比的效果，并列举出管理实施过程中的优秀典型事例及活动方法；总结成功经验，制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度；把未解决的问题或新出现的问题带入下一个PDCA遁环。,提醒您！,班组长在实施PDCA循环时，还要在各个员工之间实施PDCA循环，这样以便有机地构成一个运转体系，争取每循环一次就解决一部分问题，取得一部分成果，水平就提高一步，到了下一次循环，又有了新的目标和内容，这样循环上升，使班组长的水平不断提高。,问题解决能力,具有发现问题的意识和想象问题的预测能力，一旦发现妨碍目标达成或业
11、务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于提出问题，全方位思考对策，并提出对策直至解决工作中的问题。,组织能力,为了达成部门的目标，利用班组每一个成员的特点进行任务的分解，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+12的效应。,交流交际能力,良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。为了能够进行直接地意见沟通、交流必要的信息，班组长应该具备高度的说话、倾听、商谈及说服对方的能力。交流能力随着工作经验的积累会逐渐提高。,倾听的能力,很多管理者都有这样的体会，一位因感到自已待遇不公而愤愤不平的员工找自已评理。管理者只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情一会平静许
12、多，甚至不需作出值么决定来解决此事。这就是倾听的好处。因为每个人都希望受到重视，并且都有表达自已意风的愿望。所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。,幽默的能力,班组进行管理的目的是为了使员工能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果。幽默可以使工作气氛顿时变得轻松起来。利用幽默批评下属，便不会使员工感到难堪，还能让员工体会到工作的愉悦。,激励的能力,要让员工充分地发挥自已的才能努力去工作，一要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。 优秀的班组长不公要善于激励员工，还要善于自我激励。作为一个班组长。每天有很多繁杂的事务以及大量棘手的事情
13、需要解决，其所面对的压力可想而知。通过自我激励的方式，可以把压了和转化为动力，增强工作成功的信心。,指导员工的能力,在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足这处；使大家理解业务的定位重要性，提高他们的工作劲头。,培养能力,下属的培养是管理人员的重要任务之一。培养是指熟悉每一个下属的需求，在工作中让他们自由发挥自已的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期有计划的得到提高。,控制情绪的能力,一个成熟的班组长应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自已的评价。所以做为班组长，自已
14、的情绪已经不仅是私人的事情了，还会影响到下属及其它部门的员工；而具职务越高，影响力越大。,自我约束能力,不沉湎于惰性及日常业力之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自已的行动。为此必须非常了解自已的长处与短处，在有限的时间内有效的活用，努力增进自已的知识、人格、健康的能力。,概念化的能力,把握事物的本质，发现问题、了解问题是不可缺少的能力。越是高层管理人员，对于概念化能力的要求就越高。概念化能力取决下载工作环境和个人悟性。 书本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先进，却不一定适用于自已，所以班组长在实际的工作中，要努力亲身实践，不断探索，才能不断的提高自已的能力。,素质要求,1.办事要
15、公道 “办事要公道”说起来容易，但做直来却非常难。公平常常被错当平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道 、奖罚分明、分配利益时也要做到公平，这样才能够服众。 2.关心下属 缺乏对下属工作、生活上的关心和了解，下属自然也会不满意你。 3.目标明确 目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提，作为一个班组长，目标也应非常明确 4.准确发布命令 班组长做为一线的指挥者，发布的命令必须准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5.及时指导 工作中，下属总是希望自已能时常得到上司的及时指纳，因为上司的及时指导一是对下属的关注和培训。所以，“大撒把
16、”式的领导者是不是受下属欢迎的。 6.荣誉分享 作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，下属中的劳动模范越多，你的工作一能做得越好。,心态要求,主动心态 所谓主动的心态，就是以自我为主体开展工作和班组管理，变“要我做”为“我要做”。一件事情由上司布置下来，只要是自已答应了、接受了，一要竭尽所能把事情做好，再以结果向上司交代。主动的心态还反映在做班组管理的时候要有资源意识，将周围的环境当做是可以利用的资源，活用周围的资源为班组管理服务，但又不百分之百地单纯依赖资源。运用资源的时候做好过各跟踪管理，一切以谋求好的结果为目的，最终用好的结果说话，用好的结果证明自已能够承担责任这种叫做“责任能力”。,积极心态 所谓从积极的角度理解人，就是碰到事情总是从积极的角度去考虑，有了成绩可以总结，推而广之；出了问题可以及时整改、举一反三、防微杜渐。“一切的存在都是有利的”，有了这样的想法，又怎么会怕出
