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1、,1,课程主要大纲 一、绩效管理的方法和工具 1、KPI基础知识及KPI的实际应用 2、360度绩效考核 3、BSC平衡计分卡 二、KPI绩效考核的运作 1、确立绩效考核目标,2,课程主要大纲 2、建立工作期望 3、设计评价体系 4、进行业绩评价 5、进行绩效考核面谈 6、绩效改进和指导 三、绩效冲突问题解决,3,一、绩效管理的方法和工具,4,绩效考核经过的四个阶段 平均主义思想下的赏罚调剂 主观评价 德/能/勤/绩评价 量化考核和目标考核评价,5,量化与目标考核，就是绩效考核的顶峰吗？ 是否会存在个体绩效与部门绩效的脱节， 部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生 短期绩效同长期发展战略之间的
2、脱节呢？,6,什么是KPI,KPI（Key PerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,7,KPI和20/80原则,在一个企业的价值创造过程当中，普遍存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原则”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,8,
3、传统的绩效考核与现代的绩效考核,9,传统的绩效考核 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平 而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人 力资源管理决策。 通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩 和待遇调整），达到激励员工努力工作。,10,现代的绩效考核 A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考 核功能的手段； B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇 是对员工价值的不断开发的再确认； C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改 进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。,11,1、人人有任务，个个有目标； 2、通过评定对员工业绩的认可； 3、奖之有理，罚之有
4、道； 4、在员工培训中扬长避短； 5、通过沟通，增强凝聚力。,绩效考核的目的,12,绩效考核的应用,1、人力资源规划； 2、招聘与选择； 3、人力资源开发； 4、薪酬方案的设计与调整； 5、正确处理员工内部关系。,13,1、主观性影响因素； 2、客观性影响因素。,影响工作绩效的因素,14,1、明确化、公开化； 2、客观公正； 3、单头考评； 4、反馈的原则； 5、差别的原则。,绩效考核五大原则,15,360度绩效考核,16,360度绩效考核的产生,工作是多方面的，工作业绩是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象也是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。,17
5、,什么是360度绩效考核方法,是对一个公司的成员进行自上而下、自下而 上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的 全方位的考核。不仅把上级的评价作为员工的绩 效考核的来源，而是将在公司内、外部与员工有 关的主体（其中也包括员工本人）信息也作为绩 效考核的信来源。,18,360度绩效考核方法的优点,1、综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。 2、信息质量可靠。 3、通过强调团队和内/外部顾客，推动全面质量管理。 4、从多个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。 5、从员工周围的人获取反馈信息，可以增强员工的 自我发展意识。,19,360度绩效考核方法的缺点,1、焦点是人际关系而不
6、是业绩。 2、“老好人”得分排在前面。 3、集体负责制。 4、集体作弊。,20,BSC 平衡计分卡,21,22,将战略转化为营运的框架,学习和成长,客户服务,财务,愿景与战略,内部业务流程,营业额，利润,准时回馈,准时交货,效率,保养,材料,员工关键技能， 流动率,23,什么是计分卡Scorecard 是指事先制订工作评估标准，写在“卡”上，它 可以是表格、卡片、记录本、电子表格等；能根据 “计分卡”中规定的检查时间，对已经发展的工作进 行检查和测量，将评分或实际发生的情况记录下来， 以便于对工作成果进行讨论比较、反思反馈及核算 报酬等应用，这样一种可以附带系列行动的工具。,24,什么是平衡（
7、Balanced） 平衡了短期与长期之间的关系 平衡了财务与非财务之间的关系 平衡了内部和外部之间的关系,25,平衡计分卡的主要内容 公司的总体目标和评估手段 达到总目标的具体措施计划 个人或小组的目标、措施计划、评估方法,26,用BSC链接KPI,27,二、KPI绩效考核的运作,28,企业为什么要进行KPI绩效考核, 公司战略目标经过层层分解落实到各个岗位，有利于公司战略目标的实现； 建立合理薪酬和晋升制度； 为员工提供最需要的最恰当的培训； 从员工的角度：了解公司对其评价及改进的方向。,29,KPI绩效考核流程,30,KPI 绩 效 考 核 流 程,31,1、确定绩效考核的目标,32,不同
8、的目标可能导致考核的内容、标准和方法的不同，例如：（日本企业） 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力,33,确保方向和目标的一致,部门各自订立方向和目标 会导致方向不协调,34,设定KPI目标的SMART原则,35,公司级KPI,36,部门级KPI,37,将指标转化为行动,任职者:王先生 职位:销售经理 部门:市场部,38,2、建立工作期望,39,建立工作期望的5W2H原则,40,建立工作期望重点,建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括： 1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责； 2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；,41,3
9、）应该达成什么工作结果，如： A、工作的质量，包括： *工作过程的正确性 *工作结果的有效性 *工作结果的时限性 *工作方法选择的正确性 B、工作的数量，包括： *工作效率 *工作总量,42,4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如： A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度； B、工作执行人员应具备的技能或能力，如： *组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；,43,*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等； *执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等； *人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；,44,*问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问
10、题的方法得当等； *培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等； *下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。,45,5）工作执行中的行为和态度，包括： *敬业精神、主动工作精神； *敢于负责、忠于职守； *刻苦勤奋、勇于革新； *率先垂范、以身作则； *实事求是、扎实稳健等。,46,3、设计评价体系,47,1）确定评价方式： *自我评价 *同事评价 *上级评价 *下级评价 *服务对象评价 *小组评价（有相关人员组成） 不同的组织文化，选取不同的评价方法,48,2）评价要素的选择 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A、命令、指示的准确性； B、指示、帮助的程度； C、
11、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等； D、态度与责任意识等。,49,例一,用于奖励 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40% 60% 80% 态度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0,50,用于提薪 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 0 30% 50% 态度考核 80% 40% 20% 能力考核 20% 30% 30% 用于晋升 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 20% 30% 50% 态度考核 60% 20% 10% 能力考核 20% 50% 40%,51,例二 考核项目细分,52,考核项目 细分因素 管理职能
12、 指导职能 一般职能 1、工作质量 25% 20% 0 业绩 2、逐个数量 25% 10% 0 小 计 50% 30% 0 1、纪律性 0 8% 20% 2、协调性 0 8% 20% 态度 3、积极性 10% 12% 20% 4、责任性 10% 12% 20% 小 计 20% 40% 80% 1、知识技能 4% 8% 10% 2、判断能力 6% 5% 10% 能力 3、筹划能力 5% 5% 0 4、交涉能力 5% 5% 0 5、指导管理 10% 7% 0 小 计 30% 30% 20% 合计 100% 100% 100%,53,例三：业务员考核,54,1、上架品种数（报表）* 2、产品展示、宣
13、传品张贴、发送（巡查）* 3、信息反馈（竞争对手、市场走向）（报表、巡查）* 4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）* 5、客户开发（报表） 6、发货准确性（统计）* 7、发货及时性（统计）* 8、回款率（统计）*,9、费用控制（统计）* 10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）* 11、客情关系* 12、退货率（统计） 13、坏帐风险控制（报表、统计） 14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率（统计） 17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,55,例四：区域经理考核,56,1、销售额* 2、回款率* 3、市场预测* 4、合同管理* 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、
14、社会关系维持* 8、费用控制*,9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、人员管理* 12、重点客户管理* 13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率*,57,3）评价方法选择,58,相对评价法，包括 A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法,59,A、交替排列法/两极排序法/选择排序法,60,B、因素排序法（分因素比较）,61,C、配对比较法/两两比较法,62,D、强制分布法,63,绝对评价法,A、生产记录法 B、定期检查法 C、推进法 D、行动特征评定法 E、减分法 F、关键事件法,G、叙述法 H、作业标准法 I、图表尺度法 J、目标管理法
15、 K、强制选择法 L、指导记录法,64,图表尺度评价法：首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。,graphic rating scale,65,关键事件法：首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。,critical incident method,66,目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评
