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1、Corporate Finance,毛 付 根 博士 厦门大学会计系 教授 电 话：05922080991 电子邮递：,企业持续发展与公司现金流动规律,现金流动图 静态分析结构性平衡关系 资产结构性平衡 负债权益结构性平衡 动态分析造血和输血功能机制 静态与动态之间的辩证关系 现金流动规律的启示,公司现金流动图,股东权益,产成品,负债,在产品,长期投资,现金,原材料,应收款,固定资产,筹资活动,投资活动,经营活动,静态分析结构性平衡关系,资产负债结构性平衡基本要求 资产的结构性平衡 负债的结构性平衡 左右两边的结构性平衡,资产负债结构性平衡基本要求,静态:资产=负债+股东权益 重点在于:结构性
2、平衡,资产负债的结构性平衡（静态）,季节性流动资产,经常性流动资产,长 期 投 资,固定资产及无形资产,自然性融资,短期借款,所有者权益,长期借款,资产结构性平衡,资产负债权益平衡,资本结构性平衡,资产的结构性平衡盘活存量资产之源,1亿,2亿,1亿,1亿,1亿,2亿,4亿,4亿,投 资 3亿元 流动资产 1亿元 固定资产 2亿元,投 资 3亿元 流动资产 2亿元 固定资产 1亿元,甲公司,乙公司,例解,某公司应收帐款利用情况： 应收帐款周转率=7800万/14000万=0.557 360/0.557=646（天/次） 如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：7800万元。可节约14000-780
3、0=6200 如果一年周转2次，则可节约14000-3900=10000万元 10000万元 x 10%=1000万元 该公司当年利润仅为1800万元,DELL 应收账款周转率 120亿元360 3333万元 存货周转率 120亿元60 2亿元,IBM 应收账款周转率 120亿元12 10亿元 存货周转率 120亿元12 10亿元,负债结构的平衡,负债结构性平衡优化企业资本结构,左右两边的结构性平衡,金额,销售额,长期投资、固定资产,流动资产,经常性流动资产,季节性流动资产,长期资金 （长期借款、 股东权益）,流动负债,例解,季节性37.5%,经常性37.5%,流动负债51%,长期负债3%,权
4、益46%,季节性31%,经常性41%,固定资产等28%,流动负债56%,长期负债2%,权益42%,固定资产等25%,资金缺口,资金缺口,5137.5% = 13.5%,5631% = 25%,某上市公司2000年年报,季节性流动资产 29%,经常性流动资产 51%,流动负债 64%,长期负债 7%,权益资金 29%,固定资产等 20%,资金缺口,6429% = 35%,5.3动态分析造血和输血功能机制,现金流动过程（流量）-动态中求平衡 现金流量的构成及其分类 现金流入量 现金流出量,销售商品、提供劳务收到的现金 收到的租金 收到的税费返还,购买商品、接受劳务支付的现金 经营租赁所支付的现金
5、支付给职工的现金 实际缴纳的增值税款 支付的所得税 支付其他税费,收回投资所收到的现金 分得股利或利润所收到的现金 取得债券利息收入所收到的现金 处置固定资产、无形资产和 其他长期资产而收到的现金净额,购建固定资产等所支付的现金 权益性投资所支付的现金 债券性投资所支付的现金,吸收权益性投资所收到的现金 发行债券所收到的现金 借款所收到的现金,偿还债务所支付的现金 发生筹资费用所支付的现金 分配股利或利润所支付的现金 融资租赁所支付的现金 减少注册资本所支付的现金,现 金,经营活动现金流量净额,投资活动现金流量净额,筹资活动现金流量净额,公司现金流动图,股东权益,产成品,负债,在产品,长期投资
6、,现金,原材料,应收款,固定资产,筹资活动,投资活动,经营活动,5,4,3,2,1,现金流入量的构成及其功能,（1）、（2）、（3）造血功能机制 (4) 、（5）输血功能机制 如图所示,上市公司年报分析,厦华公司（2000） 厦华公司（2001）,公司资金充足程度与现金流量节奏的把握,流量与存量之间的辨证关系,“动态中求平衡,平衡中求发展” 存量的结构性失衡对流量的影响 流量的中断对存量的影响,利润与现金流动的关系,欧美公司在困境中谋生资料来源:经济观察报2001.10.22 B4,“9.11”恐怖袭击和反恐怖战争的乌云正笼罩在大西洋两岸。 在所有的地方，让经理们头疼的不仅是如何适应近期的不确
7、定性，还有如何应对更加灰暗的未来。 对于弱者来说，“9.11”带来的灾难是致命的。订单减少5甚至10对于大多数公司来说都还能够对付，但当需求下降一半时，很多公司将挺不过去。,欧美公司在困境中谋生,要现金，而非利润 大多数决定都是围绕着如何消减成本。各个公司的目标都从获取利润突然转向寻找保存现金的方法。不确定性带来的影响，如通用汽车公司的CEO Rick Wagoner所说：“我们不得不集中全力保证公司能够一天天熬过去，不得不将更多的注意力放在一些短期的问题上。”远景是那样的不确定，根本无法想象；而近期意味着赚钱还是赔钱。 英国航空公司的战略董事David Spurlock说，英国航空公司也在实
8、施各种措施寻找保存现金存量的方法,欧美公司在困境中谋生,裁员不是万能药 在美国，今年已经宣布的裁员数量超过了1999年和2000年总和的两倍。仅在9月份，20万个职位从薪水册中消失了。 但是，仍有少数的公司在坚定地抵制裁员。西南航空公司就是其中一个。Fred Reichheld认为西南航空公司“对员工的忠诚能够降低成本有深刻的理解”。同时，他们长期都以保守的方式处理现金和负债问题，这对他们非常有利。,我国国有企业情况及解困思路,国有企业基本情况 负债过高、包袱过重、资金不足、亏损 解困基本思路 资产重组和置换 上市 债转股 短期对企业减轻负担有积极作用 长期看是治标不治本的思路,财务帐与会计帐
9、之间的辩证关系,会计的发展方向,会计信息使用者：外部或内部 会计与企业经理人员之间的共同语言 会计的未来发展 会计对内报告的要求与会计改革 信息代码与管理者的信息要求,经营杠杆与成本管理,经营杠杆的含义 经营杠杆与经营风险 如何利用经营杠杆作用 利润=销售量（单价单位变动成本）固定成本 Q(P-VC)-FC,经营杠杆基本含义,EBIT 营业利润,业务量,经营杠杆举例,经营杠杆的作用,积极作用 消极作用 利用经营杠杆提高企业效益 利润=销售量（单价单位变动成本）固定成本 Q(P-VC)-FC,经营杠杆与成本管理,利润销售额市场份额品牌 组织创新 业务流程改进,4.4 经营风险控制与成本管理,利润
10、销售额市场份额品牌 组织创新 业务流程改进,4.4.1组织创新,传统管理模式的缺陷-纵向一体化 组织创新与成本降低 扁平化组织 横向一体化之趋势,1) 传统管理模式纵向一体化,承担过长的建设周期、过大的投资负担 核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的陌生业务活动 使许多管理人员将宝贵的精力、时间和资源花费在辅助性职能部门的管理上，而无暇顾及关键性业务的管理工作 在每个领域都直接面临众多竞争对手 最终用户市场不景气，必然连带纵向市场的萎缩，增大企业的行业风险,戴尔抛弃纵向一体化,戴尔（DELL)没有制造设施、机器及相关网络。 戴尔与专长于这方面的公司签订协议，自己集中精力于自身强项市场营
11、销、开发新型产品和管理价值链。,戴尔抛弃纵向一体化,“现在我们拥有30000名员工，销售额达260亿美元。如果当初我们纵向一体化，我不知道现在我会有多少员工，但那肯定是个巨大的数目。并且我们也不可能是个仅15年的公司。如果我们自己包揽所有的事情，15年内不可能建成现在这样的公司。”,2) 组织创新与成本降低,全球竞争对成本的压力 成本降低的基本途径 产品成本 费用,3）企业组织创新（扁平化组织）,扁平化组织的目的在于改善一个组织的工作流程和作业，从而更为实际而有效地满足或超越顾客不断变化的需求。 降低管理费用与组织成本 提高信息质量与沟通速度 减少不必要的错误、提高快速反应能力,4） “横向一
12、体化”全球制造链与供应链管理,任何企业都不可能在所有的业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力 摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式 在全球范围内与供应商、销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期战略联盟，结成利益共同体,4.4.2 业务流程再造,传统组织业务流程之缺陷 业务流程再造的性质 业务流程设计 流程绩效与成本降低之途径 判断作业绩效之手段,1）传统组织结构的缺陷,一项工作任务要顺序地流经各职能部门,环环相等,完整任务被分解 部门之间在衔接中大量等待 各部门增加重复劳动,大大延长了完成任务所花费的时间 层次过多,管理费用和组织成本过大 信
13、息传递速度过慢、信息质量较差,2）作业流程重组（Micheal Hammer，1990）,业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)的核心思想： 打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。 剔除不创造价值的无效作业，对其业务流程进行重新设计,流程再造,产生 Michael Hammer 在1990年第78期的哈佛商业评论发表了题为再造：不是自动化，而是重新开始的论文，首先提出“流程再造”( BPR, Business Process Reengineering) Michael Hammer和James Champ
14、y 1993 年合著出版了再造公司企业革命的宣言,流程再造,Michael Hammer定义“流程再造”： “对企业流程进行彻底的、根本性的思考和重新设计，从而使企业成本、质量、服务和响应速度等具有时代特征的关键指标上获得巨大的改善。”,流程再造,4个关键词： 彻底：抛弃所有陈旧，创造发明全新 根本：根本性问题 巨大：大幅度降低成本，减少响应时间 流程：改革的对象是流程,流程的定义,为完成一定目标而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。 包括： 一系列活动 活动方式 逻辑顺序和相互关系,流程再造的本质,出 发 点：面向顾客需求 对 象：企业流程 主要任务：彻底的、根本性重新思考和设计 目 的：
15、业绩的巨大改善,福特汽车公司案例,福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。 改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20 。 后来，当他们发现日本一家汽车公司财会部门只有5个人时，就决定采取更大的改革动作。,福特汽车公司原有付款流程,福特汽车公司付款流程(旧流程),当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部门才予以付款，财会部门要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。,福特汽车公司新的付款流程,福特汽车公司付款流程(新流程),由计算机将采购部、接收部和财会部连成网络，采购部每发出一张采购单，就将其
16、送入网络的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。 财会部的人员减少75，实现了无票化，提高了准确性。,3）设计阶段的成本节约产品周期成本,在产品及其流程设计完成之后，很难再通过“降低成本”的措施来消减成本。所以，必须在产品和生产工艺(流程）的设计阶段确定成本，否则，“降低”的成本甚至还不足以补偿实施这类措施本身所需的费用。 以最低的成本生产产品的关键在于，从总成本的角度权衡与产品有关的所有设想和决策。,产品寿命周期各阶段成本变化,4）作业业绩企业竞争优势的唯一来源,人们发现，各个竞争对手都可获得相同的原材料、资本、技术、设备和机器
