第08章综合生产计划课件

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1、第八章 综合生产计划,本章目标 1了解生产计划的层次，掌握生产计划的构成。 2了解影响综合生产计划的因素，掌握综合生产计划的编制方法。掌握生产能力的基本概念和度量方法。 3掌握备货型、订货型生产企业年度生产计划的制定方法。,综合生产计划(生产计划大纲),定义:根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量、劳动力水平、库存投资所作的（决策）大致性描述。 综合生产计划是联系长期与短期计划的桥梁。 综合计划关注的对象是一组类似的产品。 产品：以系列为单位 时间跨度：年、几年 时间单位：月、双月、季 人员：分组，及加班以及聘用等,电视机厂的计划人员为了编制综合生产计划

2、，不会关心电视机的具体型号是27英寸电视机、29英寸还是34英寸电视机，他们关注的是将所有型号产品混在一起的某一种单一产品。 麦当劳和肯德基快餐店的计划制定者，并不关心需求是怎样细分到自己所提供的各种快餐类型，他们只关注全面的需求状况和他们想要提供的全面生产能力。,第一节 计划管理的一般概念,一、企业计划的层次和职能计划之间的关系 二、生产计划的层次与计划指标体系 三、制定计划的一般步骤及滚动式计划 四、生产能力 计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动。 包括： 编制计划 执行计划 检测计划 改进措施,不同的计划层次的计划内容也存在很大差异,一 企业计划的层次和职能计划之间的关系（一）计划

3、的层次,长期计划,中期计划,短期计划,产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平,现有资源条件下确定产品品种，产量，员工，成品库存等,生产进度控制 人员班次安排 质量控制,战略层,战术层,作业层,时间性,经营预测,企业规划,产品和市场计划,资源计划,财务计划,产品需求预测,综合生产计划,粗能力需求计划,主生产计划,能力需求计划,物料需求计划,物料供应计划,生产作业计划,最终装配计划,长期计划,中期计划,短期计划,企业生产计划体系,生产计划大纲,（二）企业各种计划之间的关系,市场需求预测,用户订货,企业长远发展规划,综合生产计划,科学研究计划,销售计划,生产计划,品 种 质 量 计 划,新 产 品

4、 开 发 计 划,职 工 福 利 计 划,职 工 培 训 计 划,物 资 供 应 计 划,劳 动 工 资 计 划,技 术 组 织 措 施 计 划,设 备 维 修 计 划,设 备 更 新 改 造 计 划,基 本 建 设 计 划,成本计划,财务计划,生产技术准备计划,技 术 发 展 计 划,二 生产计划的层次与计划指标体系,（一）生产计划的层次 生产计划是一种战术计划，包括： 1、综合生产计划：以假定产品为计划对象。 2、产品产出计划：以具体产品为计划对象。 3、生产作业计划：是产品产出计划的执行计划。 (厂级、车间级）,生产计划的层次及特征,生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。

5、1、品种指标：企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及“生产什么”的决策。 2、产量指标：是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”的决策。 3、质量指标：企业在计划期内产品质量应达到的水平，它涉及“应达到的水平”如一等品率、废品率、返修率等。,（二）生产计划指标体系,三种产值对照表,4、产值指标：用货币表示的产量指标。具体又分为总产值、商品产值与净产值三种。 5、出产期：是为了保证按期交货确定的产品出产期限。,三 制定计划的一般步骤及滚动式计划,（一）制定计划的一般步骤,1 调查研究、收集资料，确定目标 需求分析与预测 上级下达的计划任务、有关指标。用户的直接订

6、货。 2 资源分析、能力分析 3 市场需求预测及环境条件的变化。 4 统筹安排，初步提出计划指标 内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；车 间的选择等。 5 评价结果,1 滚动计划的特点 将整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。 经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。 2 滚动期和计划期 （1）滚动期：修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。年度计划一般以一季为一个滚动期；五年或五年以上计划以

7、一年为一个滚动期。 （2）计划期：滚动计划所包括的时间长度。,（二）滚动式计划的编制方法,（二）滚动式计划的编制方法,滚动式计划方法的优点 （1）使计划的严肃性和应变性更好的结合 （2）计划的连续性强，为组织均衡生产创造了良好的条件，使两相邻年度的计划相衔接； 长期计划与中短期计划以及年度计划内的季、月度计划相衔接。,四 生产能力,生产能力：是指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示 大批生产，品种数

8、少，可用代表产品数表示 多品种、中小批量生产，以假定产品的产量来表示 生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。 设计能力：建厂或扩建后应该达到的最大年产量 查定能力：原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力 现实能力：计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据,（一）代表产品和假定产品,1、代表产品的计算 例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如下表 所示，现以C为代表产品，将各产品的计划年产量折算成代表产品的产量：,A：50*20/40=25（台） B：100*30/40=75（台） C：125*80/40=125（台） D： 25*8

9、0/40=50（台）,代表产品的计算,以假定产品计算生产能力的方法 步骤：首先，计算假定产品在j机床上的台时定额tpj： Ni-为具体产品的年计划产量。 tij-为i产品在j机床加工的单位台时定额。 N-为各种产品年产量总和。 然后，将各产品的计划产量折合成假定产品的产量。,（一）代表产品和假定产品,假定产品,假定产品的计算,2、假定产品的计算 例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时 定额如下表所示，计算假定产品的产量。,假定产品在j机床上加工的台时定额=nitij/N =(50*20+100*30+125*40+25*80)/300=36.67(台时） A：50*

10、20/36.67=27 B:100*30/36.67=82 C:125*40/36.67=136 D:25*80/36.67=55 278213655300,（二）生产能力与生产任务（负荷）的平衡,主要包括三方面的内容： -将生产任务与生产能力进行比较； -按比较的结果采取措施； -计算生产能力利用指标。 比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时数。后者用的较多。 对于单品种生产企业，可用具体产品数进行设备比较，取最小的设备生产能力（台数）将其与计划年产量比较。,单一品种生产条件下 设备生产能力=设备数量（台）单位设备有效工时/单位产品台 时定额（台、件） 有效工时=全年工作天数每天

11、工作小时数（1-设备停修率） 多品种生产条件下 可用代表产品或假定产品，但计算比较复杂，不如用台时数计算方便： J设备生产任务=nitij(1+ri) 其中ri为i产品补废台时损失系数，由统计确定。,（二）生产能力与生产任务（负荷）的平衡,市场需求是起伏和波动的，企业生产能力相对稳定 如何制定综合计划 市场需求与生产能力之间如何平衡？,第二节 综合计划策略,一 影响需求的策略,（一)直接影响需求的策略 -力图通过调节需求模式，影响需求。 -广告、促销、调整价格，刺激淡季需求。 （二）暂缓交货策略 -经常造成机会的丧失。,（1）改变库存水平 （2）改变生产率（准时生产） （3）改变工人数量 （4

12、）混合策略,二 处理非均匀需求的策略,库存增加,库存减少,需求,时间,（二）改变生产速率,在计划时间范围内调节生产速率或以适应需求，需要多少就生产多少。 优点： 市场适应性好； 库存费用较低。 缺点： 生产不均衡； 不利于产品质量的稳定； 要经常调整设备和人力。,（三）改变工人数量,通过改变人员数量、加班加点、安排休假、方式来对应市场需求。 优点： 可及时适应市场需求的变化，服务业多用。 缺点： 不利于产品质量的稳定； 要经常调配人力。,三 反复试验法（试错法）,1 仅改变工人数量假定随时可以雇到工人 2 仅改变库存水平允许暂缓交货 3 混合策略 例：某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如表

13、1所示。该产品每件需加工20小时，工人每天工作8小时。招收工人需广告费、考试费和培养费，折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。 为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6元/件.月。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。 现比较以下不同的策略下的费用：,表8-4 预测的需求量,维持1000件安全库存需1000*6*12=72000元，则总费用1280072000=200000元。,256,252天内生产24200件，则平均每个工作日生产96.03件，需96.03

14、*20=1920.63小时，每天需工人1920.63/8=240.08人，取241人，则每天平均生产241*8/20=96.4件。,4月初需生产1600件，每天需生产76.19件。设前一段采用80件/天的生产率，则每天需要80*20/8=200个工人。生产到8月底，累计109天生产了109*80=8720件。 在余下的（252-109）=143天内，要生产（24200-8720）=15480件，平均每天15480/143=108.25件，需108.25*20/8=270.6人，取271人。每天可生产271*8/20=108.4件。,143775,35500,14377535500179275（

15、元）,低均匀生产率,高均匀生产率 增加工人数量,在本例中，经过比较，混合策略费用最低。显然，混合策略还有多种方案，需要不断反复试验，尽量改善所采取的策略，减少生产的总费用。,比较结果如下： 1 仅改变工人数量 200000 2 仅改变库存水平 209253 3 混合策略 179275,第三节MTS（备货）企业年度生产计划的制定,一、品种与产量的确定 （一）品种的确定 收入利润顺序法：确定产品销售收入和利润顺序，填制产品的收 入和利润顺。 象限法：根据产品的市场占有率和销售增长率来对产品进行评价 的方法。,销售收入和利润次序表,（1）处在左下角的产品应该 生产； （2）处在右上角的产品需作 进一步分析；（考虑产 品寿命周期） （3）对角线上的产品，属于 正常产品； （4）对角线下方的产品，利 润比正常的高，考虑增 加销量； （5）对角线上方的产品，利 润比正常的少，需考虑 售价和成本。,绘制收入、利润次序图,1 2 3 4 5 6 7 8 收入顺序,8 7 6 5 4 3 2 1 利润顺序,在第一象限，常见的服务时间可以预测长短，采用固定价格策略。 在第二象限，服务时间可预测，但价格可以采用变动价格策略。 在第三象限，服务时间难以预测，但采用的固定价格策略。 在第四象限，服务时间难以预测，价格也是变动的。,