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1、第七章 业绩考核与评价,【学习目的与要求】 了解业绩考核与评价系统的概念、及其构成要素；掌握企业和企业内部各责任中心业绩考核与评价的方法。,【本章重点】 1、基于企业利润的业绩考核与评价 2、基于企业内部责任中心的业绩考核与评价,第一节 业绩考核与评价系统,为达到一定的目的，运用特定的指标体系，比照统一的标准，采取一定的方法，对企业一定经营期间的经营效益、经营者以及企业内部各层级的业绩做出判断，并与激励结合的考评制度。,一、业绩考核与评价系统含义,包括两个层次： 企业整体的业绩评价管理者业绩评价 企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价分部业绩评价和员工业绩评价,二、业绩考核与评价系统构
2、成要素,评 价 结 论,核心,第二节 以企业为主体的业绩考核与评价,评价主体,评价目标,评价指标体系,评价客体,评价结论,企业 最高管理层,业绩考核指标： 利润 净资产收益率,营业利润率=营业利润/营业收入100% 销售毛利率=销售毛利额/销售收入100% 销售净利润率=净利润/销售收入100% 成本费用利润率=利润总额/成本费用总额100% 总资产报酬率=利润总额/平均总资产额100% 净资产收益率=净利润/平均净资产总额100% 每股收益=净利润/流通在外的普通股股数100%,1、基于利润的业绩考核与评价指标,缺陷,单个指标虽可以分别衡量影响企业获利能力的不同因素，但不足以全面、综合评价企
3、业的总体财务状况以及经营成果。 指标与指标之间、指标与会计报表之间缺乏内在联系。,2、基于杜邦分析的业绩考核与评价,从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标 净资产收益率出发，将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，从而全面、深入地分析和比较企业经营业绩的一种业绩考核与评价方法。这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。,净资产收益率,杜邦分析体系图,1.对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。,缺陷,2.财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求。但在目前的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩
4、的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。,3.在目前的市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。,第三节 以责任中心为主体的业绩考核与评价,一、责任中心含义及其分类,承担一定的经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位。,责任中心（Responsibility Center）,成本中心 利润中心 投资中心,成本（费用）中心 只发生成本（费用）而不取得收入的责任单位。成本中心只负责计量和考核发生的成本或费用，而不计量和考核取得的收入、利润，也不拥有供、产、销等方面的管理权限。,成本中心是一种最普遍、最低级的责
5、任中心形式。凡是有成本（费用）发生的地方，都可成为成本中心，如上至分厂，下至车间、工段、班组，甚至个人都可成为成本中心。,1、成本（费用）中心,如分厂或生产车间等。,如企业一 般性管理部门（人事部门、会计、工会）、物质供应与销售部门、研发部门等。,2、利润中心 利润中心 既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的这样一种责任单位。作为利润中心既要考核成本、费用，又要考核收入、利润。,与成本中心相比较，利润中心是较高层次的责任中心，它拥有独立收入来源，能独立进行会计核算，具有独立的经营权、销售权、定价权等。如分公司、分厂、有独立经营权的各部门等。,分厂、分公司及公司内的事业部,多由
6、成本中心转化而来。,利润指标 毛利 = 边际贡献= 部门可控边际贡献= 部门边际贡献= 部门税前利润= 部门净利润=,销售收入 销售成本,销售收入 变动成本,边际贡献 可控固定成本,可控营业利润 不可控固定成本,部门边际贡献 公司管理费用,部门税前利润 （1税率）,【例】某公司的某一生产部门的季度数据如下：部门销售收入800万元，销售成本540万元，已销商品变动成本（含变动间接费用）500万元，部门可控固定间接费用80万元，不可控固定成本60万元，总部分配的管理费用80万元。假设所得税税率25%。 求毛利、边际贡献、部门可控边际贡献、部门边际贡献、部门税前利润,答案：分别为260、300、22
7、0、160、80、60万元,3、投资中心 投资中心 既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的一种责任单位。该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。,与成本中心、利润中心相比较，投资中心是最高层次的责任单位。凡是既有生产经营权，又具有投资权的独立法人单位，如总公司及其下属的独立核算的分公司或分厂等。,（1）投资报酬率=利润额/投资额 优点：简单而客观；便于比较和公平；与外界评价相一致；评价基础相对易于制定 缺点：放弃高于资金成本与低于目前部门投资报酬率的投资机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产。,【例】某企业的平均资本成本为10%，假设
8、该企业所属A子公司总资产为50万元，投资报酬率为15%，现面临一个投资报酬率为12%的投资机会，总投资额为10万元。,A公司投资报酬率= （5015%1.2）/（5010） =14.5%,（2）剩余收益 =部门利润部门资产应计报酬 =部门利润部门资产资金成本率 优点：1）使业绩评价与企业的目标协调一致； 2）允许使用不同的风险调整成本 缺点：绝对数指标，不便于不同部门之间的比较,【例】某个分公司目前资产总额3500万元，年利润400万元。总公司的资本成本为10%。该分公司的经理正在考虑投资540万元购置一台能增加盈利的新设备，每年新增利润140万元，使用年限6年，采用直线法折旧，期末无残值。计
9、算新设备购置前后的分公司的剩余收益。 购置前剩余收益=400-3500*10%=50 购置后剩余收益=540-4040*10%=136,二、责任中心业绩考核与评价,责任成本 以责任中心为对象归集的有关成本。 责任成本与产品成本既有区别又有联系 责任成本一定是该责任中心的可控的成本,（一）成本中心业绩考核与评价,1、成本中心业绩评价的指标可控的责任成本,产品成本与责任成本比较,联 系,成本中心所发生的各项成 本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。显然，成本中心只能对其可控成本负责。,责任成本一定是可控成 本,可控成本具备的三个条件（缺一不可）： 可预
10、知性，即各种费用的发生各成本中心可以事先知道其性质和数量； 可计量性，即各种费用发生能进行准确计量； 可调控性，即各责任中心在其权责范围内对发生的费用能主动进行调节和控制。,如 材料采购成本对物质供应部门属可控成本；直接材料、直接人工对生产车间属可控成本；折旧费对生产车间、班组属不可控成本。,可控成本 指各责任中心能够实施调控的、受其经营活动和业务工作直接影响的有关成本。,成本可控与不可控是相对一定空间和时间范围而言的 从空间范围看 同一成本，对甲部门是可控成本，而对乙部门可能是不可控成本。如材料采购价格对采购部门是可控的，对生产部门则是不可控的；产品试制费对开发研制部门是可控的，而对生产部门
11、则是不可控的。 同一成本，对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本。如企业租入的一台设备交由车间使用，该设备的租金对生产车间而言，属于不可控成本，但对于主管设备租入的上级部门而言，则属可控成本。,注意, 从时间范围看 此时属于可控成本，彼时则属于不可控成本。如产品成本在其设计阶段或说投产前，一切尚未发生的成本均属可控成本，而一旦投产后，在其生产过程中发生的成本一部分为可控成本，另一部分为不可控成本。而一旦生产完工后，则一切成本属不可控。,可控成本、不可控成本与其他成本的关系 与变动成本、固定成本的关系 一般而言，成本中心的变动成本大多属可
12、控成本，而固定成本大多属不可控成本。,特 例,汽车装配厂使用外购件发动机,变动成本,不可控成 本,车间办工费,固定成本,可 控成 本, 与直接成本、间接成本的关系 一般而言，成本中心发生的直接成本大多属可控成本，其他部门分配的间接成本大多属不可控成本。,特 例,汽车装配厂使用外购件发动机,直接成本,不可控成 本,生产产品专用 设备的折旧费,直接成本,不可控成 本,生产部门耗用其他部门提供的水、电、气等费用（生产活动有直接联系）,间接成本,可 控成 本,2、成本中心业绩评价的标准责任成本预算,3、成本中心业绩评价结果业绩报告 业绩报告以揭示成本中心的“可控成本”为重点，为反映成本中心业务工作全貌
13、，报告中也应列示“不可控成本”。 业绩报告要反映成本中心“实际数”、“预算数”和“差异”。,成本中心业绩报告 200年9月 单位：元,（二）利润中心业绩考核与评价 1、利润中心业绩评价的指标可控（责任）利润 可控利润=可控收入可控成本 利润中心负责人可控利润 =销售收入变动成本部门经理可控固定成本 =边际贡献(贡献毛益)部门经理可控固定成本 利润中心可控利润 =利润中心负责人可控利润利润中心负责人 不可控固定成本,【例】某企业的某一利润中心的有关数据如下：该部门的销售收入为120,000元；该部门销售产品的变动生产成本和变动销售管理费用合计为70,000元，该部门负责人可控的专属固定成本为10
14、,000元，不可控专属固定成本为15,000元。则该利润中心的考核指标计算如下： 贡献毛益总额=120,00070,000=50,000（元） 分部经理可控毛益=50,00010,000=40,000(元) 分部可控毛益=40,00015,000=25,000(元) 可见“分部经理可控毛益”指标主要用于评价考核利润中 心负责人的业绩，而“分部毛益”指标则是用来考核该利 润中心的业绩。,2、利润中心业绩评价标准责任利润预算 3、利润中心业绩评价结果业绩报告,西门子公司营业部（利润中心）的业绩报告 200年12月 单位：千元,（ 三）投资中心业绩评价,投资报酬率（Return On Investm
15、ent，ROI）,投资利润率经营利润/投资额（或企业经营净资产） 销售利润率资产周转率,1、投资中心绩效考评指标,投资报酬率指标的缺陷,1、管理者拒绝接受超出企业平均报酬率水平而低于该投资中心现有报酬率的投资项目，从而损害公司整体利益。,2、该指标有可能导致决策的短期行为而损害公司的长期利益。如管理者为增加利润设法减少经营成本和管理费用，甚至减少企业研发费用的投入等。,【例】,【例】,目前剩余收益25,000100,00015% 10,000 接受新投资剩余收益31,000130,00015% 11,500,2、投资中心业绩考核与评价结果绩效报告,公司事业部成果报告,第四节 基于EVA的业绩考
16、核与评价,经济附加值(Economic Value Added,简称EVA） 由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co）注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本（即包括债务资本成本和股本资本成本）的一种企业绩效财务评价方法。,【例】ABC公司投资者提供的营运资本是100,000美元，其中长期负债和普通股各占50%。长期负债的利率为10%，适用所得税率40%，税后的债务资本成本只有6%，股东将资金投资于和ABC公司风险相当的其他公司时可能获得的报酬率为14%（权益资
