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1、1,2020/7/31,1,房地产营销外包管理,2,3,营销服务外包在中国起源于上世纪九十年代中期，当时以宝洁为代表的跨国消费品企业开始有意识的在中国培育专业线下服务公司，为其提供店内促销、路演、派发等一系列的市场推广服务。当时围绕宝洁诞生了一批颇具规模的市场先行者，其中相当一部分如今依然活跃在这个市场上。在这些线下服务公司的帮助下，宝洁进行了大量的消费者互动和沟通活动，在“最后1米”的消费者教育中取得了很大的领先优势，为宝洁的市场开拓立下了汗马功劳。,随着媒体传播的竞争日趋激烈，广告的边际效益递减，更多的企业开始逐步认识到在终端和消费者进行互动的价值，跨国公司开始大量的使用线下服务，很多本土
2、品牌也开始进行各种尝试。很多广告公司、会展服务公司开始涉足这个领域，市场变得多元化。线下服务产品也逐步的多样化，无论是店内促销、路演和派发都出现了很多新的方法。客户们的要求越来越高，营销服务外包开始进入黄金增长期。,4,中国最早的销售代理起源于香港，1978年，香港中原地产成为第一个代理销售公司，也是现在国内最大代理公司之一。中国大陆的最早的销售代理公司出现在1991年的海南。,如今的营销服务市场是群雄并起的时代，企业有了更多的选择，也有很多企业有过失败的尝试，或者仍在犹豫和观望中。很多企业都在问一个问题：这支雇佣军到底能够为我们带来什么价值呢？最近，据美国企业外包行业协会进行的一项研究显示，
3、外包服务平均能够使企业节省9%的成本，而企业竞争能力与服务质量则提升了15%。,5,房地产由于其产品的高附加值和营销的专业化特征，成为国内较早实行营销外包的行业。房地产大鳄中海地产就曾将其地产项目的整体营销外包给中原地产、世联机构、德思勤、唐都置业等综合性的专业地产营销代理机构，而自己则收缩战线，回归开发商的角色本原。,去年年底，万科制定了一个战略：未来十年，销售额将达到亿元。而为了实现这一目标，万科还制定了另外一个“和合作伙伴共同成长”的战略，其中之一就是将销售外包出去，万科自己则专注于产品。,6,7,企业寻求外包的十大原因是：降低和控制运营成本，改善企业焦点领域，达成世界级绩效表现，为其他
4、目的释放内部资源，获得无法由内部得到的资源，促进重整利益，处置管理困难及失控的业务，取得资本基金，分摊风险，获取现金注入。究其实质，就是为了创造出更有弹性、专注核心业务的企业，凭借外包来强化核心业务和改善客户关系，提升企业的投资回报和绩效水平。,8,1、别无选择 走向供应链管理之路,9,房地产开发商几乎无一不怀念过去的日子，那是他们的田园牧歌时代。只要房子开发出来就不愁销售，有的被集团采购，有的开盘就卖个精光。稍后的日子即或不是这样，也是一两个卖点就能搞定，再增加一两个卖点就能畅销。开发商的主要任务就是圈地，找钱，而最主要的还是前者。因为资金可以通过建筑商的垫资和客户的预付款解决相当大一部分，
5、又通过滚动开发和土地出让金的拖欠解决剩下的资金问题，有限的启动资金可以撬动很大的项目，完全是四两拨千斤的效果。所以计算起来，项目开发自有资金的回报率往往令人瞠目。,10,但是那样的好日子如今一去不复返了，过去卓有成效的开发方式已经不再奏效，同业竞争日益激烈，曾经的高额回报吸引了更多的开发商，来自境外和传统地产圈以外的开发者日多，进入的资金不断增加，一个房地产买方市场即将形成。,11,客户的议价能力提高了，消费者挑剔了。他们不仅要求卓越的建筑、良好的户型、施工的高质量，还要高文化品位和优质服务。,12,开发成本大幅度提高。随着土地供应制度的规范化，特别是土地的招标、拍卖、挂牌出让制度的实行，级差
6、地租不再能吃，土地的刚性成本居高不下，政府在土地、规划、建设、销售、物业管理方面的管理都是越来越严格规范，以前那种粗放的开发方式已经不能保证赚钱了。,13,旧的开发方法也越来越乏力，多年来地产开发圈子内形成了一个小套路，开发商都已经很清楚，在规划、景观、建筑形式、建筑风格、户型、配套方面，在定价、促销、销售卖场设计、客户服务方面，一律高唱模仿秀。如此做法导致产品同质，营销类似，创新枯竭。,14,这个革命性的变革就是走向全程供应链管理，只要这个不易仿制的伟大工具扎根于房地产开发管理的深处，就能给开发商带来持久的竞争优势。,面对消费者的要求日高，竞争日益激烈，土地成本越来越高的形势，开发商已经认识
7、到必须在开发理念和方法上实行革命性的变革，找到一条控制开发成本，压缩开发周期，建立持久竞争优势之路，在平均利润趋向于零的时代，向现代管理要效益，向管理创新要效益，彻底告别粗放经营。,辅助案例,15,2、让供应链管理统率开发全程,16,一线链接，整体增效。供应链的思想要求我们在地产开发中，从获得土地开始，到客户获得满意的服务为止，通过信息流、物流、价值流的无缝链接，将市场调查机构、策划机构、规划设计商、建筑承包商、设备供应商、销售代理商、物业管理商联成一个整体，以提高整个房地产开发供应链的效率，降低开发成本，提高产品品质，在每个环节上增值，而在其战略环节上有更大的增值。,17,走向TQCSF全面
8、优化。地产开发供应链管理的目标是TQCSF的全面优化，也就是说要在总开发时间、产品质量(综合广义的质量，如规划水平等)、开发成本、客户服务和灵活适应性五个方面全面优化，在优化中为客户和开发商创造价值。,建立你的供应链伙伴关系。选择一流的供应链节点企业，与这些供方建立持久的良好沟通的战略合作伙伴关系。开发商和他们既是竞争博弈关系，也是合作关系。,18,外包制胜。在开发的各个环节，尽可能实现业务外包，同时集中精力抓好关键业务。通过外包，降低成本，提高效能，节约时间，增强竞争优势。外包的部分包括市场研究、产品策划、手续报批、地质勘察、规划设计、建筑施工、销售客服、物业管理等。而集中精力和资源做好如下
9、事情：准备充裕的开发资金，获得有价值的土地，组建一支搭配齐全经验丰富的开发管理队伍。对于合作伙伴的遴选，要在全国(某些领域甚至全球)范围内选择最优秀的机构，包括市场调查公司、地产策划公司、建筑设计(含结构和电气设备)公司、景观设计公司、生态规划设计公司、建筑工程公司、景观工程公司、装饰公司、销售公司、广告公司、物业管理公司。,辅助案例,19,让合作伙伴共享开发商的信息平台。借助先进的信息技术，构建供应链管理运行的支持系统和信息平台。和开发过程中所有供方建立信息共享体系，特别是要和市场调查机构、策划机构、规划设计机构、建筑承包商、销售代理商建立密切的信息交流。要通过共享信息平台，让供方提前了解开
10、发商的需求，要让销售公司从策划阶段就进来，让物业管理公司从建设阶段就参与进来，让建筑承包商在设计阶段就参与进来，让设计商在市场调查阶段就参与进来，让市场调查机构在购买土地阶段就参与进来。通过信息共享，把开发商的价值需求转化为供方的质量、时间、成本的需求，改变那种开发商按照自己单方面的需求，临时提出服务需求的局面。,辅助案例,20,重构组织，重塑流程。在组织机构设置上树立流程导向的思想，按照顾客的需求，建立与供应链上节点企业的对接关系，重新设计以流程导向的组织机构。流程导向的组织强调开发全过程的协调，关注公司整体目标，密切协作，建立无缝工作衔接关系。不需要上一级控制和协调，是一种扁平化的网络状组
11、织机构体系。,21,地产开发就是做供应链管理。当我们按照供应链管理的模式作开发时，就不再需要开发商建立庞大的工程管理团队、销售团队、营销策划团队、广告团队。尤其不需要开发商组建自己的低效建筑工程公司、设计机构、策划机构、销售机构、广告机构。因为他们的存在反而不利于开发商严格控制质量、成本、时间等管理要素。开发商需要的只是做好供应链管理，将希望达到的目标告诉自己的战略合作伙伴，和他共享供应链平台上的信息，他会帮助开发商达到完美的境界。产品的质量和竞争优势不是取决于开发商自己的实力，而是取决于整个供应链的质量，取决于全程供应链管理的质量。,22,代表物流、资金流、信息流双向交换，以及外包与承包关系
12、,房地产开发企业外包与供应链关系,23,3、让供应链上的伙伴为你效力,24,第一家伙伴是市场调查公司。供应链管理起始于土地获取之前的市场调查，这一工作最好委托一家专业机构来做，当然在委托前，委托中、委托后都要有严格的质量控制和严密的合同关系。同时，开发商将市场调查公司得出的数据和项目定位，整合成自己的项目定位，因为项目定位是地产开发价值链的战略性环节，对项目开发举足轻重，决定项目死活和效益，是开发商必须下大工夫的。虽然这一阶段也做了外包，但却是一种严密监控式外包，而且开发商需要的是一种过程式结论，而非最终结论。,辅助案例,25,策划公司紧随其后。所谓项目产品策划，就是在市场调查和项目基地分析的
13、大量数据的基础上，对项目产品进行全方位的研究构思，描绘出项目产品方方面面。尽管产品策划是地产开发的关键环节，但并不意味着不能够外包，开发商完全可以委托专业的地产顾问机构来做产品策划。同样开发商需要对策划的最终成果负责，要对策划的整个过程严格控制，确保能够拿出开发商需要的产品，适应市场需要的产品，为客户创造价值的产品。策划机构必须掌握开发商的战略意图，对于开发商要达到的目标更应该详细了解并掌握，如此才能奠定产品品质的基础。,26,设计阶段大幅增值。从产品策划结束到规划设计的完成可以称为地产开发的研发过程，研发过程即规划设计过程是大幅度增值的过程，是供应链管理的战略性环节，对于产品的品质和档次起举
14、足轻重的作用。因为建筑空间、建筑功能、建筑和景观体现的文化、生态性、与自然的和谐等因素都是在这个阶段形成的。土地的区位价值和前期市场定位及产品策划的成果都要通过研发阶段体现出来，所以必须委托一流的设计机构设计，包括总体规划机构、建筑设计机构、景观设计机构，有时还要委托装饰设计、结构设计和电气设备设计机构，一流的设计机构保证了开发过程中的大幅增值。对这一环节结果的控制，关键是控制设计的品质，而不是设计成本。但是仍然有许多开发商，却偏偏在此环节过于节省成本，而不顾设计的质量。设计商在供应链中应该从市场调查阶段开始参与，甚至要参加设计任务书的讨论，要对开发商的战略有深入的了解，应该得到尽可能详细的开
15、发信息，包括开发战略、开发目标、财务目标、规划信息、土地信息、价格信息、自然人文信息、市场信息。这样，设计机构在设计时，就不仅仅拿到一个设计任务书，而是得到作为战略合作伙伴应该共享的一切信息。,27,设备和材料采购阶段重点节省费用。采购管理一般是需要开发商亲自来操作，充分的采购信息，完备的采购流程，合理的采购计划，周密的审计措施，这样方能保证采购既达到施工时间的要求，又达到质量的要求，还必须最是节俭的，在成本控制、品质控制、时间控制上都达到最优化。要达到这一目标，就必须和供应商们共享信息平台，和他们建立战略合作伙伴关系，将开发商对电梯、电气设备、暖通设备、给排水设备、高级建材的数量、质量、品种
16、、规格、品牌、价格和时间节点的需求，让供货商充分了解，以最终达到最优化的采购结果。,28,让建筑承包商成为伙伴。多年来，建筑承包商几乎没有过奢望成为开发商的战略合作伙伴，仅仅作为契约中的乙方而已，并经常被“垫资、压价、回扣、拖欠”弄的喘不过气来，合作结果往往是不能达到预期的工期、成本和质量控制指标，最终是双输的结局，既降低了开发商的效益，也使建筑商的利益受损。按照供应链的管理思想，建筑承包商是战略合作伙伴，开发商的质量战略和计划、成本控制目标、工期目标等信息，都应该让建筑承包商深刻理解，让他们成为为客户创造价值的一分子。,29,就建筑工程承包而言，要防止两种倾向。一种是开发商直接委托自己的建筑公司，即使在最好的情况下也很难创造一流的价值，因为开发商很难对自己的公司实行规范管理。而在糟糕的情况下，就是自己的建筑公司缺乏甚至完全没有施工管理的能力，根本不能担当建筑承包商的责任，所作的工作只是转手承包而已。而整个施工管理的任务完全压在了工程部的头上，打乱了正常的工程作业流
