《{行业分析报告}某年度汽车行业分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{行业分析报告}某年度汽车行业分析（173页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、汽车行业分析,朱竞：13922330233,2004年终版,参考资料,麦肯锡汽车论从 科尔尼汽车行业分析报告 罗兰贝格汽车访谈 汽车行业上市公司年报 网络上可查询到的公开信息,题外话-寻求汽车及相关行业的工作机会,知名汽车公司工作背景; -历任项目管理、区域销售经理、市场经理、质量经理； 咨询公司从业； -市场营销、战略管理类咨询顾问、项目负责人； 软件行业工作经验； -分公司总经理； 服务行业工作历史； -公司负责人 30岁，工科背景，MBA，刚刚3口之家，希望在广州、武汉有合适的机会以便家人团聚。 13922330233,放之四海而皆准的道理,汽车市场总体保持增长； 整车制造企业不断整合；
2、 成本压力长久主题； 价值链的重要份额在供应商处； 最终话语权落在最终用户； 新兴市场是资本追逐热点；,整车行业,市场的真实表现,巨大过剩产能； 激烈的价格竞争； 新产品的高投入； 流于相似的汽车设计； 不成功的合并； 新兴市场的利润率迅速滑落； 真正赢利的企业并不多；,中国市场井喷后 惊人的相似！,整车企业必须更加扁平和灵活以适应市场,市场不断变化； 分化不断加剧； 组织变化的速度就是竞争优势；,-不断的合并和外包零部件生产，整车制造企业将越来越出现以水平流程为中心而非职能为中心的组织模式，这不仅帮助他们从价值链中节约成本，而且提高内部反应速度； -供应商发展自身的愿景则更加重要； -供应商
3、沿着自身的供应链实行分散化决策、分散化责任，提倡企业家精神，“利润所有权”和灵活性；,整车企业全球组织优化势哉必行,20世纪90年代后期整合浪潮； 受益于捆绑采购； 设计、开发、生产、物流、信息化也将纳入全球化中；,-传统金字塔供应模式土崩瓦解，兴旺的将是系统集成商及卫星型供应商网络； -供应商将有参与跨集团大项目的工作机会，这也预示着过度依赖的相应风险； -供应商将不断对自身组织和能力进行调整，进而建立全球体系；,整车企业市场争夺日趋激烈,传统三大市场停滞不前； 非传统市场成为竞争焦点； 成熟市场产品发布加速度提高；,-传统市场相对低迷使中国成为争夺的焦点； -供应商会逐步摆脱对个别整车厂过
4、于依赖的情况，发展更为多样化的客户组合； -供应商创造新型商业模式以处理不同规模的业务；,整车企业重视内、外部成本控制,共用平台，零件共享，网络通用化降低生产成本； 与其他生产厂家在某些领域合作； 敏捷性的工厂灵活调整产量；,-日本企业擅长于内部降低成本并在通用性和柔性上更为先进，北美和欧洲更长于外部成本控制也就是供应商价格； -整车企业将更专注于汽车生产线、平台、业务单位、企业间的零部件通用化和共享来获得收益，并通过应用柔性化的生产流程应对迅速的市场变化； -新项目中会出现互换性零件和系统，具体标准化的要求部分由供应商承担，降低整车企业的开发成本和缩短上市时间，零件的销售量和收入相应增加；
5、-整车企业会提高快速调整不同车型产量的能力，对供应商增加了不确定性； -供应商必须构建有效价值链以主动进行成本削减；,整车厂家继续将风险和责任转嫁到供应链上,整体责任向供应商压迫； 生产任务外包； 产品生命周期的责任需要供应商承担；,创新的范围、速度和复杂性使生产企业进行技术评估越来越复杂,更短的创新周期，更多的可行选择，使技术决策更加复杂，投资决策更难定夺； 整车生产企业与科技人员合作加强； 内外资源利用迫在眉睫；,-技术在汽车行业重塑中至关重要，向供应商呈现机遇和一系列复杂的问题； -汽车平均寿命延长，技术创新周期缩短； -主导的商业模式将基于整车企业通过复杂的合作网络及技术专家联盟的方式
6、，充分利用内外部资源和技能； -电子产品的影响将对汽车设计、开发和生产所需能力和资源进行一次重组； -技术解决方案将由网络而非单个供应商个体完成； -供应商必须重点选择技术组合，适应其商业模式，平衡内部技能组合；,战略性品牌管理成为第一任务,建立品牌协同； 产品差异化； 两者需要寻求平衡；,-传统的消费者细分将逐渐模糊； -整车厂寻求跨品牌协同及差异化之间的平衡； -零部件技术是支持品牌特性及差异化的重要特征；,技术和风险管理推到风尖浪头,政府影响着市场环境； 管制带来机会和成本； 制造厂家必须积极参与政策制定中；,汽车厂家综述,充满新技术挑战； 竞争压力； 价格压力； 必须快速行动；,知名品
7、牌 基本集中 欧美日本,全球汽车简述,全球性产能过剩; 通用、福特、丰田、大众、标致-雪铁龙、雷诺-日产、戴姆勒-克莱斯勒、本田等强势品牌仍然垄断着汽车市场； 差异性品牌如奔驰、宝马、沃尔沃等也在不断创新中； 重组、并购是主旋律； 新兴市场是汽车资本追逐的热点；,标致-雪铁龙集团,标致-雪铁龙集团： -汽车本部、汽车金融、捷富凯、佛吉亚等是核心来源，其中佛吉亚占到了集团业务总收入的17%，仅次于汽车部的74%，在营运利润方面，汽车金融表现突出； -突出平台政策、合作政策及工业化效率提升； -优先考虑私家车，限制汇率不稳定地区销售， -大力压缩采购、投资、研发成本； -加快新产品系列丰富，200
8、4年投入6款新车形，2款新发动机； -中欧、俄罗斯、土耳其、中国是发展的重点地区； -2003年实现销售3286100辆销售； -新近推出车型：标致307CC、标致407、雪铁龙C2、雪铁龙C3 -最新欧洲市场品牌占有率上，大众16.6%, PSA紧随其后14.8%,之后是福特11.6%,雷诺10.7%. -产量最大的车型为标致206、标致307、雪铁龙C3、雪铁龙萨拉，分别累计销售为 471万，197万，96万，266万。（截止2004年7月）,市场供应国内主要轿车生产厂家,主要厂家,市场份额,供应能力,品牌价值比较,上海大众,一汽大众,上海通用,. . . .,17%,13%,11%,很强
9、,很强,强,高,高,很高,广州本田,8%,较强,北京现代,7%,强,很高,较高,国内主要畅销车型,桑塔纳 捷达 夏利 雅阁 伊兰特 凯越 飞度 君威 帕萨特 宝来 千里马 吉利 奥拓 奥迪 ,主要轿车品牌分析（一）,大众：进入中国最早的国际品牌之一，成功的塑造了“中国路，大众车”的概念，也日益成为大众国际价值链中最重要的一环，新产品能否适应中国消费者口味是决定这一品牌未来的关键点； 通用：整合资源、推广品牌的能力在国内居于领先，真正适合中国国民车能否开发出来决定其市场分额； 丰田：国际市场表现风光，国内有条不紊布局，车型丰富，适合国人审美习惯，潜力巨大，悬念在于中、日两国的关系； 本田：了解市
10、场，一剑封喉是其在中国成功的要决，车型相对单一可能会制约今后的发展； 日产：在中国的表现雷声大，雨点小，雷诺的加入应该加速其步伐； 标致-雪铁龙：起了大早，赶个晚集，步点总是不太合排，双品牌战略有望改变其国内温吞的状态； 福特：多品牌战略在中国已经实施，品牌号召力还待加强。,主要轿车品牌分析（二）,现代：性价比的急先锋，在国内的表现渐入佳境； 起亚：现代在中国的又一枚旗子； 奔驰：高档车的代言人，品牌号召力极强； 宝马：国产系列在中国的表现差强人意，对品牌价值的定位有待商榷，总体依然是高档车的形象代表； 奥迪：品牌形象深入人心，如何向高端延伸是其挑战； 菲亚特：全球市场表现不佳也影响了中国市场
11、表现； 奇瑞：价格先锋转变为技术先锋，是挑战更是风险； 吉利：低价战略的坚持者； 红旗：主要出路在公务及特殊市场上，如出租； 中华：产品系列单一，后劲不足,通用中国销售情况,36.2%增长,福特中国销售情况,嘉年华的销售则比较平淡,大众中国销售情况,大众中国投资计划,增资600亿人民币, 2008年产能扩大到160万辆,十亿欧元单位,现计划 缩减了22%,标致-雪铁龙集团中国业务,2004年东风标致雪铁龙最新销售数据,标致-雪铁龙集团中国业务,-2001年到2003年实现了销售翻番； -计划2006年增加一倍产能； -东风-标致-雪铁龙 2003年实现营业收入109亿人民币，销售104000辆
12、轿车，实现净利润4.5亿,并增资7.8亿；,丰田中国,国际市场高歌猛进，2003年全球实现销售600万辆； 计划2001年拿到中国10%的市场份额; 2004年中国全年销售目标从11.8万调整到10.9万辆; 2004年中国产能为12.5万辆, 2005年为27万辆; 一汽丰田、广州丰田策动中国战略,菲亚特中国业务,同比20% 以上下降,主要品牌产能计划（2010年）,零部件行业,汽车行业的发展趋势对供应基地影响,供应商通常模式,系统集成商； 卫星型技术供应商； 卫星型流程供应商；,供应商应建立自己的愿景,供应商建立自己的愿景，在远景和短期目标之间取得平衡； 没有清晰的远景，能力和资源将被稀释
13、和浪费；,-当整车厂不断追求扁平化时，供应商也应如此改变； -供应商发展的企业文化对整车厂倚赖极强； -过去确定供应商未来方向仅是整车制造厂目标的一部分； -供应商服务于多客户，承担更多设计、开发责任，在保持灵活性同时，具备更积极的态度和独立的愿景，更为重要； -成功的供应商能从远景目标和缓解即时危机的能力中取得平衡； -领先的供应商通过未来产品、客户、市场和长期的收入和利润规划给自己准确的定位；,传统的金字塔型转变为卫星型,传统的行业模式已经裂变为系统集成商、卫星型技术供应商、卫星型流程供应商； 关注核心能力，忽略次要因素是取胜关键；,-传统的金字塔结构正向以系统集成商为中心，众多供应商以类
14、似卫星的模式发展； -系统集成商由其集成能力决定； -卫星型技术供应商专注于技术领域、产品创新； -卫星型流程供应商专注于产品低成本大规模生产；,供应商必须将决策和责任分散化,供应商从层次模式转化为更为分散化的企业模式； 成本责任、利润责任、商业决策权将被下放到各供应商公司； 项目和客户利润的透明度成为成功管理未来企业结构的重要组成部分；,供应商建立全球体系,供应商建立全球性的客户互动体系日益重要； 为管理一个全球性的大客户，供应商的组织和流程需要重大改变；,供应商在零件和系统的标准化中日趋重要； 供应商向遍布在整车企业附属机构网络中的决策者配置设计和产品开发资源非常重要； 建立一个能够有效在
15、全球范围内进行客户管理是件昂贵的事情，表现在市场销售费用和产品开发费用，而其回报则在长期； 一个全球客户经理必须控制好为接近客户和决策中心而部署的地区销售集团；,供应商需要建立多样化的客户群体,必须进一步渗透现有整车制造企业的附属网络； 必须建立一个更多样化的客户群； 大量销售资源、市场营销资源、产品开发资源有利于客户群体建立； 预计中期实现目标；,-过去被忽视的整车附属机构现在必须被列入供应商优先考虑的客户名单里。,供应商需要定义新的商业模式以适应项目,工厂需要大量投资处理不同业务； 投资和处理项目的复杂性迫使供应商重新考虑他们的内部技能配合；,-零件系统设计的通用化及生产柔性的提高便于整车
16、厂加快产品投放； -供应商群体分化为高产量的通用供应商及低产量的衍生产品供应商； -供应商将不断标准化其核心零部件； -供应商项目管理能力受到前所未有的挑战： 人力、 流程,供应商需增加生产柔性和价值链的连通性,供应商的成本压力不可能降低； 需要创造一个灵活且有协同性的价值链；,整车厂越来越难获得新产品刚上市几个月所获得的典型利润； 供应商采购趋势集中在亚洲和东欧，特别是中国； 柔性化生产是供应商运营的关键； 设计的标准化有效提高生产的柔性； 高效率的运作需要整车厂与供应商共同实施；,供应商设计、柔性生产和价值链的连通性,整个价值链应注重于成本节约； 领先的供应商应倡导连通潮流； 领先者应推广B2B工具及成本观念,资金密集性要求高效产能利用； 柔性生产决定更优产能利用； 注重价值链整体灵活性,显著的成本改变来自系统； 使整车厂理解设计中的价值； 设计标准化是生产柔性化的基础,供应商的机会和挑战,不 同 产 品 的 合 作 层 次,供应商需承担更多产品周期和生命周期责任,设计、开发、保修责任成本的费用等产品生命周期责任由整车厂转移到零部件厂； 大多数供应商需填补自身组织和内部
