{管理运营知识}跨国公司管理4

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1、1,跨国公司管理,4. 跨国公司的市场进入模式,4.1 跨国公司市场进入模式的类型 4. 2跨国公司市场进入模式的选择,2,进入的概念 跨国公司选定目标国家后，将其所拥有的各项资源，如资金、设备、技术、商标、管理经验等，根据需要组合起来，通过直接投资或其他方式，转移到目标国家，建立由其控制或受其影响的经济实体的过程。,3,4. 1 跨国公司的市场进入模式类型,4.1.1 贸易式 4. 1.2 契约式 4. 1.3 投资式 4. 1.4 战略联盟 4. 1.5 多元化经营,4. 1.1 贸易式进入,出口市场进入模式 公司的最终产品或中间产品是在目标国境外生产，然后再运输到销售地。 可分为直接出口

2、和间接出口,4. 1.1 贸易式进入,直接出口的特点 通过目标国的代理商或本公司在国外的分支机构进行出口 投资大，风险大；可直接取得国际化经营的经验，便于及时调整,4. 1.1 贸易式进入,直接出口的任务 选择海外市场 选择目标市场的代表 直接出口的定价,直接出口任务,选择海外市场 理论上企业可将整个世界视为其目标市场，但实践中一些市场可能太小、一些市场可能竞争太激烈、一些市场的关税和非关税的贸易壁垒大多难以进入等，跨国公司要根据具体的因素进行分析、评判（目标市场的需求状况、竞争对手状况、东道国政府的相关政策等等）；,直接出口任务,选择目标市场的代表 公司可通过东道国商务部、公司母国在东道国的

3、使领馆以及东道国的商会、银行、咨询公司等渠道获取分销商的具体信息，如是否会买进产品销售、是否有仓库、销售人员的数量、销售历史与业绩、营销与支付方面的表现等，甄别选择合适的分销商），如果实在找不到令人接受的分销商候选人，也许不得不接受竞争对手的分销商；,直接出口任务,直接出口的定价 报价的货币、离岸价还是到岸价、完全成本定价还是边际成本定价、公司如何处理关税和其他附加费用等等问题。,4. 1.1 贸易式进入,间接出口 制造商通过本国的中间商出口其产品，中小制造商大多采用间接出口 节省费用，风险小；无法获得国际化经营的直接经验，信息反馈不及时，无法控制产品进入国外市场的过程,4. 1.1 贸易式进

4、入,间接出口的方法 利用出口管理公司出口 合作出口 寄生出口,4. 1.1 贸易式进入,出口市场开拓障碍分析 关税障碍 非关税障碍,4. 1.1 贸易式进入,关税障碍 征收高额进口税和各种进口附加税 多边贸易体制框架下，关税下调是趋势，关税壁垒的作用会渐小,4. 1.1 贸易式进入,非关税障碍 主要包括：进口配额；进出口禁令；外汇限制；绿色贸易 曾在该行业工作，有成功经营的记录; 熟悉该行业文化和习俗; 拥有管理经验，可以在特许经营组织中胜任 特许经营者的投入不低于30万美元; 接受为期12个月左右的培训等 麦当劳的收入通过许经营系统，按产品营业额的1723向特许经营 者收取租金、专利权费和服

5、务费，而餐厅的日常业务则由特许经营者来管 理。 与肯德基20周的培训时间相比，加盟麦当劳一年的受训时间多了22.55倍。 麦当劳的30万美元主要包括餐厅的装修、设备和招牌等，但不包括经营场 所的租金和员工费用。肯德基的800万元（200800万元RMB）中已包括 了餐厅租金在内的所有启动资金。 麦当劳的聪明之处就是将店铺的租金分摊至特许后的每一个月，而非像肯 德基那样一次付清虽然最终的总额可能相差不大，但少将近三分之二的前 期投入对投资者而言显然更易接受。,服务合同模式,跨国公司通过工程咨询服务、销售与商业服务、管理咨询服务、人员培训等软技术转让方式介入东道国 工程咨询服务 销售与商业服务 管

6、理咨询服务,服务合同模式,工程咨询服务 委托者提出明确的授权范围，研究问题的重点，由咨询公司提供报价，双方签订合同，最后由提供咨询服务的跨国公司向东道国委托者提出建设方案 服务范围：行业规划、地区发展规划、工程设计、可行性研究与改进等,津滨轻轨工程运营咨询服务协议 滨海快速公司与香港地铁和美国木百诚公司 的联合体，签订了津滨轻轨工程运营咨询 服务协议。 木百诚公司将在接口管理、设备管理等方面 为津滨轻轨工程提供帮助； 香港地铁公司将在运营管理公司的组织架构 的建立、有关管理规章制度文本的编制、运 营管理人员的培训以及试运营、运营一年后 的实际管理等方面为津滨轻轨工程提供服务。,服务合同模式,销

7、售与商业服务 服务范围：商标、广告、包装、保管、运输、销售技术，售后服务出口商品关税、出口服务,服务合同模式,管理咨询服务 是指跨国公司与东道国企业签订协议，向东道国企业派出专业管理人员，从事日常管理工作，由此取得东道国企业一定管理与控制权。 根据这种合同，公司全权负责管理外国企业或合营企业的全部业务，合同规定管理期限和付酬办法。管理合同都明确企业的基本方针和重大决策仍由委托人自行掌握。,服务合同模式,管理咨询服务 一个管理合同成功后可吸引另外的管理合同并最终带来在外国企业中的股权。 例如，希尔顿国际集团(Hilton International)旗下希尔顿酒店管理公司以管理合约的方式，专门为

8、各国大宾馆提供总经理，代为管理。,设施合同或生产合同模式,通过代理的方式在国外生产 具备3个优越性 不必在海外进行设备投资 避免卷入劳资纠纷 节约国际化经营的成本,4. 1.3 投资式进入,独资经营模式 合资经营模式,独资经营模式,分公司（Overseas Affiliate） 不具有法人资格 对母公司纳税有一定优惠 汇出红利时不必缴预扣税 子公司（Wholly Owned Subsidiary） 独立的企业法人 财务独立，可不将红利汇到母公司，而汇到避税的另一子公司,独资经营模式,子公司分类 车间子公司、分厂子公司、中转子公司 避税基地公司 铜牌公司、“空壳公司” 中途歇脚公司,独资经营模式

9、,独资经营模式的好处 避免外部生产失效 形成垂直一体化或水平一体化的内部结构 避免东道国在经营方面的干扰因素,合资经营模式,基本特征 投资者至少来自两个或更多国家或地区 新企业具有独立的法人地位 投资各方按股权份额分享利润，分担亏损 根据协议、合同、章程建立管理组织机构，共同管理企业,合资经营模式,跨国公司采用合资方式的优点 比独资经营更容易进入东道国，减少或避免政治风险 享受对外资的优惠，还获得国民待遇 可以利用东道国合伙者取得生产经营所需的资源 对于拥有技术优势的跨国企业，还增加母国产品的出口 销售市场稳定,合资经营模式,东道国采用合资经营的优点 弥补资金不足 节约资金和外汇的汇出 共同合

10、作 技术进步 吸取管理经验 有利于出口 增加就业 促进经济增长,合资经营模式,跨国公司采用合资经营的缺点 容易冲突 不考虑长期问题 专有信息泄露的风险会降低通过合资经营的效益收益 合资企业的控制问题,42,中国的合资企业,1、1951年6月15日，由中国和波兰政府合资成立了新中国的第一家中外合资企业中波海运公司。 2、1988年成立的广州宝洁有限公司，是美国 宝洁公司在中国投资的第一家合资企业。 3、1990年美国雅芳与广州美晨股份有限公司成立合资公司雅芳（中国）有限公司。,43,中国的合资企业,4、1990年，最早进入黑龙江省的合资公司黑龙江双城牛奶制品厂，是瑞士雀巢公司与中国的第一个合作项

11、目。 5、1995年，家乐福与中资企业中创商业发展公司合资 建立“创意佳商城”，拉开投资中国的序幕。 6、1999年，金桥股份与东芝合资成立东芝电脑(上海)有限公司。,44,跨国公司在中国的独资趋势,（1）宝洁独资 2000年，宝洁先后抛弃了浪奇和熊猫这一南一北两家企业，旗下的分公司恢复独资身份。 2005年10月，宝洁公司与和记黄埔中国有限公司达成协议，以18亿美元收购和黄中国所持中国内地合资公司宝洁-和记有限公司余下的20%股份。至此，宝洁与其在中方的最后一个合资伙伴分道扬镳，成为一家彻底的独资公司。,45,（2）雅芳独资,2005年11月30日，雅芳全球总部发布公告表示，雅芳将支付390

12、0万美元收购其中国业务剩余的6.155%股权。至此，雅芳（中国）有限公司正式从一家合资企业变成一家独资公司。,46,（3）家乐福独资,2006年7月上旬，家乐福中国第一家店北京国展店完成了从中外合资到外商独资的变身。这是家乐福在大陆地区开办的78家超市中，第6家实现独资的店面。,47,（4）东芝电脑独资,2004年11月，持有上海东芝90%股份的日本东芝以92万美元取得了合资方上海金桥10%的股份，从此将东芝电脑上海有限公司变为日方独资企业。,4. 1.4 战略联盟,概念特征 为实现某一或若干战略目标 两个或以上的跨国公司 签订长期或短期契约 互助协作、彼此互补的合伙、合作关系,4. 1.4

13、战略联盟,国际战略联盟的性质 柔性竞争 串谋、合作式竞争 组织创新 金字塔到水平化,4. 1.4 战略联盟,分类 分销联盟：例如共享分销网络 制造联盟：充分利用多余的产能 研发联盟：保持进步，形成行业标准，降低投入与分担风险,分销联盟-波导与西门子移动战略联盟共同,宣布全面启动, 为实现向中国市场的深度渗透，西门子将利用波导在全国 30000家零售店(点)的销售网络销售西门子手机； 为进一步提升技术实力，波导将利用西门子移动向其开放 的领先的手机开发平台，为中国市场开发具有自主外型设 计、软件和用户界面的波导品牌手机。,除了上述合作外，依照将手机向海外市场渗透的市场策,略，波导将凭借西门子在国

14、际市场的优势，帮助波导手机 开拓海外市场。目前主要将目标定在了俄罗斯为代表的东 欧市场以及印度为代表的东南亚市场。 此外，双方在此战略联盟的基础上不排除进一步合作的可 能。,制造联盟-星空联盟（STAR ALLIANCE） 1997年5月 - 加拿大航空，德国汉莎航空，北欧航空， 泰国国际航空，美国联合航空创建星空联盟。 目前的星空联盟成员已发展到26个成员航空公司， 是迄今为止历史最悠久、全球规模最大的航空策略联 盟。 合作方式包括了扩大代码共享（Code-Sharing）规 模，常旅客计划的点数分享，航线分布网的串连与飞 行时间表的协调，在各地机场的服务柜台与贵宾室共 享，与共同执行形象提

15、升活动。 原本是跨公司的转机也视为是同一家公司内部航线的 衔接，因此在票价上有更多优惠。,研发联盟 波音公司和IBM公司在纽约宣布结成战略联盟，共同致力 于开发陆基和天基系统以增强美国的军事通信、情报和国 土安全能力，这个市场大约价值2000亿美元。 （2004/9/20） 思科与富士通成战略联盟 共同开发下一代高端路由器 (2004/12/14) 葛兰素史克与 OncoMed Pharmaceuticals 结成战略联盟， 共同开发肿瘤干细胞抗体疗法 (2007/12/13) 英特尔携手诺基亚 强强联合创MID新时代(2009/06/23),4. 1.5 多元化经营（P100）,产品多元化

16、市场的多元化 资本的多元化 内部融资与外部融资 直接融资与间接融资 权益性融资、负债性融资与股权交换性融资,4.2 跨国公司国际市场进入模式的选择,4.2.1 影响因素 4.2.2 创建与并购方法评析 4.2.3 跨国公司的市场退出战略,4.2.1 影响因素,跨国公司的内在因素 外部环境因素,跨国公司的内在因素,技术水平（一般用R&D来衡量） 产品年龄 产品在母公司战略中所占的地位 商标与广告开支 对外直接投资的固定成本 企业的国际经营经验,外部环境因素,母国与东道国的社会文化差异 东道国的管制 跨国公司和东道国谈判地位的演变,4.2.2 创建与并购方式评析,新建企业 绿地投资（Greenfield Investment） 独资企业，投资者提供所有资金，独立经营和获利 跨国并购（Acquisition） 购买另一个企业现有企业的股权 横向并购（Horizontal Acquisition） 纵向并购（Vertical Acquisition） 复合并购（Conglomerate Acquisition）,4.2.2 创建与并购方式评析,（一）新建企业 1、优