《{销售管理}企业绩效管理讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{销售管理}企业绩效管理讲义（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、项目四:绩效管理 任务一:企业绩效管理系统的设计、运行与开发,知识要求： 通过学习掌握绩效管理制度的制定与实施的基本原则，明确其主要内容与起草要求。 能力要求： 绩效管理的流程阶段 主要教学内容： 1、绩效管理程序的设计 2、绩效管理系统的运行 3、绩效管理系统的开发 教学重点、难点： 重点：绩效管理程序的设计 难点：绩效管理系统的开发,一、制定绩效管理制度的基本原则 公开与开放原则 1、定义：一是评价的公开、公正、公平性；二是评价标准的明确性。 2、应注意事项： 通过工作分析确定对员工的要求，制定出客观的绩效管理标准 实现绩效管理的公开化 引入自我申报制度，对公开的绩效评价作出补充 分阶段引
2、入绩效管理评价标准和规则,反馈与修改的原则 定期化与制度化原则 可靠性和正确性原则 1、可靠性（信度） 2、正确性（效度） 可行性和实用性原则 1、可行性 应分析 ：限制原则 ；目标与效益分析；潜在问题,2、实用性 绩效管理考评工具和方法应适合其目的和要求 所设计的绩效考评方案，应适合部门、岗位特点和要求 二、绩效管理的阶段： 准备阶段： 、明确绩效管理的对象 、选择正确的考评方法 、提出各类考评人员的绩效考评要素和标准体系 、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求,（二）实施阶段： 、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 （）目标第一 （）计划第二 （）监督第三 （）指导第四 、收集信息
3、并注意资料的积累,（三）考评阶段,、考评的准确性 、考评的公证性 、考评结果的反馈方式 、考评使用表格的再检验 、考评方法的再审核,（四）总结阶段,、对企业绩效管理系统的全面诊断 、各个单位主管应承担的责任 、各级考评官应当掌握绩效面谈的技巧,（五）应用开发阶段,、重视考评者绩效管理能力的开发 、被考评者的绩效开发 、绩效管理的系统开发 、企业组织的绩效开发,三、绩效管理系统的运行,绩效面谈的种类（按具体内容分）： 、绩效计划面谈 、绩效指导面谈 、绩效考评面谈 、绩效总结面谈,绩效面谈的种类（按过程、特点分）,、单向劝导式面谈 、双向倾听式面谈 、解决问题式面谈 、综合式绩效面谈,四、提高绩
4、效面谈的措施与方法,（一）绩效面谈的准备工作 、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间，地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 、收集各种与绩效相关的信息资料,（二）提高绩效面谈有效性的具体措施,、有效的信息反馈具有针对性 、有效的信息反馈具有真实性 、有效的信息反馈具有及时性 、有效的信息反馈具有主动性 、有效的信息反馈具有适应性,五、绩效改进的方法与策略,(一)分析工作绩效的差距与原因: 1、分析工作绩效的差距的具体方法有: （1）目标比较法 （2）水平比较法 （3）横向比较法,2、查明产生差距的原因,1、个人因素（体力、性别、年龄、智力、能力、经验、阅历） 2、企业内部因
5、素（资源、组织、文化、人力资源制度） 3、企业外部环境（资源、市场、客户、对手、机遇、挑战）,（二）制定改进工作绩效的策略,1、预防性策略与制止性策略 （1）组织原因（组织设计和功能不健全、作业流程和工作程序不合理、工作量不均衡缺乏有效衔接、岗位设置不科学分工不明确、 人员的调配缺乏机动灵活性）,（2）个人原因（专业素质技能水平偏低、工作缺乏主动性和积极性、工作计划性不周缺乏可行性、工作的责任心不强敷衍了事、对新技术新工艺缺乏了解、对企业精神文化难以认同接受）,（3）管理原因（激励约束竞争机制不健全、管理者随机应变能力差、上级指挥监督协调不到位、管理者素质低缺乏创造性、管理缺乏正确引导援助、管
6、理制度有待于修改完善）,2、正向激励策略和负向激励策略 （1）采用正向激励策略时，必须制定高精度、高水平的工作行为和表现的衡量指标。对达到和实现目标的员工所给予的正向激励，可以是物质的，也可以是精神的。,（2）负激励策略的作用 第一、对工作表现差的员工是一种“激励 ” 第二、对组织中的其他员工起警示和告诫作用 第三、有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制,（3)保障激励策略有效性应体现的原则： 第一、及时性原则 第二、同一性原则 第三、预告性原则 第四、开发性原则,3、组织变革策略与人事调整策略,（1）劳动组织的调整 （2）岗位人员的调整 （3）其他非常措施,项目四：绩效管理,任务二、绩效管
7、理的考评方法与应用,知识目标：掌握绩效考评的类型和内容，以及排列法、成对比较法、强迫分布法具体实施的程序、步骤和方法 能力目标：能运用行为导向型客观考评方法 主要教学内容： 1、行为导向型主观考评方法,2、行为导向型客观考评方法 3、结果导向型考评方法 教学重点、难点： 各种考评方法的有效措施和具体实施方法,一、绩效考评的内容与标准 业绩考评 就是对行为的结果进行绩效考核和评价。 业绩考评是对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估计，它不能单纯地“考评”贡献大小，还必须对工作业绩以外的内容进行考评。,1、任务完成度 2、工作质量 3、工作数量 4、研究能力 5、管理判断能力 6、计划能力 7、
8、领导能力 8、协调能力,能力考评 对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，希望现有岗位上的员工能充分发挥个人的特长和能力，还要追求未来可能的效率，也期待将有能力的人提升到更高一级或更重要的岗位上去，从而调动全员的积极性。 能力与业绩有显著不同： 业绩：外在的，可以把握的 能力：内在的，难以衡量和比较 员工能力考评是考评其在岗位工作中显示和发挥出来的能力。,1、经验阅历 2、知识 3、技能熟练程度 4、判断力 5、理解力 6、创新能力 7、改善力 8、企划能力,态度考评 工作态度是工作能力向工作业绩转化的中介，它需要除个人努力之外的一些“辅助条件”： 有些是企业内部条件 有些是企业外部条件 工作态
9、度考评要剔除本人以外的因素和条件,其考评的重点是工作的认真度、责任度和努力程度。 1、积极性 2、热忱 3、责任感 4、纪律性 5、独立性 6、协调性,小结：本次课为绩效考评制度的内容。主要讲述了绩效考评的业绩考评、能力考评和态度考评，并分别论述了各自的主要考评点及标准。,项目四:绩效管理任务二:绩效管理制度的贯彻与实施,教学目的要求： 通过学习，了解绩效管理的一般程序和方法；掌握绩效管理的内容与方法。 主要教学内容： 1、绩效管理制度的实施 2、绩效管理的考评方法 3、绩效管理的考评类型 教学重点、难点： 重点：绩效管理制度的实施 难点：绩效管理的考评方法,一、绩效管理制度的实施 员工的考评
10、程序 一般是先从基层员工开始，进而从中层人员，形成由下向上的过程。 1、以基层为起点，由基层部门的领导对其下属进行考评； 2、在基层考评的基础上，对中层部门进行考评 3、最后，由企业上级机构对企业高层人员进行考评。,考评是一项非常细致的工作，必须按步骤进行 1、科学地确定考评的基础：一是确定工作要项；二是确定绩效标准； 2、评价实施； 3、绩效面谈； 4、制定绩效改进计划； 5、改进绩效的指导。,二、绩效管理的考评类型 品质主导型 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主。 行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主。 效果主导型 考评的内容以考评工作效果为主。,三、绩效管理的考评方法 按具体形式区分的考评方法（特征法） 1、量表评定法 2、混合标准尺度法 3、书面法,以员工行为对象进行考评的方法（行为法） 1、关键事件法 2、行为观察量表法 3、行为定点量表法 4、硬性分配法 5、排队法 按照员工的工作成果进行考评的方法 1、生产能力测量法 2、目标管理法,小结：本次课主要为绩效管理制度的实施，包括绩效管理制度的实施，绩效管理考评的类型，绩效管理的考评方法。其中主要是绩效管理的考评方法。,
