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1、人力资源管理概论,第一章,企业核心能力与人力资源管理,【本章提要】,本章重点阐述了企业的核心能力与人力资源的内在驱动关系，揭示了人力资源及人力资源管理的内涵及其特点，系统介绍了中外人力资源管理的理论与实践模型，研究探讨了企业内部人力资源管理的责任承担及人力资源部门专业人员的素质，并对人力资源管理的历史、现状、和未来发展趋势进行了研究。,课程目标,通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题： 1.什么是企业的核心能力，核心能力与企业的竞争优势、企业的可持续成长与发展是什么关系？ 2.识别企业核心能力要素的标准是什么？企业核心能力的来源是什么？ 3.什么是人力资源，人力资源具有哪些特征？ 4.什么
2、是企业人力资源管理？不同学者对人力资源管理的看法存在着什么样的差异？ 5.人力资源管理是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势，从而支持企业的可持续成长与发展的？ 6.人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？ 7.企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担？人力资源部门主要承担什么样的职责？ 8.作为一个优秀的人力资源管理者，应该具备何种素质？ 9.关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种理论？ 10.当前企业人力资源管理主要存在着哪些问题？人力资源管理在21世纪发展的主要特点是什么？,【开篇案例】,科创公司的人力资源管理与企业核心能力 科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从
3、事网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，五年来随着行业的高速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的人力资源管理的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心要建立一套完整
4、的人力资源管理制度。 于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的运行过程中发生了很多的问题。,【开篇案例】（续）,科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时，却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业的战略和行业的特点相匹配，无法
5、帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是，一线的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一顾，人力资源管理的规范化和制度化无法得以有效的推行，企业在经营管理中面临的一系列问题也没有得以解决。 那么，科创公司的人力资源管理制度建设为什么没有获得成功？其失败的根源在于哪里？人力资源管理系统的设计应该为什么服务呢？,案例分析,主要内容,第一节 企业的核心能力要素与人力资源 第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担 第四节 人力资源管理的历史、现状与未来,第一节 企业的核心能力要素与人力资源,企业的可持续发展、竞
6、争优势与核心能力,企业核心能力的界定,组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。彭剑锋,企业核心能力的四大特征,第一，价值性（Valuable）：价值收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。 第二，独特性(Unique)：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优
7、势的重要原因。 第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。 第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。,企业核心能力的来源智力资本,智力资本，是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本。 组织资本包括： 部分编码化或者全部编码化的组织共享知识、信息和数据； 制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式体系； 组织愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励；
8、与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系； 商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚程度。 人力资本包括： 个人的知识、经验和技能； 个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等； 内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注； 学习力与创造性。,案例：美国西南航空公司的核心能力,15,你可以把我的设备，厂房，资金，市场全部拿走，但只要保留我的人员，,几年之后，我仍将再是一个钢铁大王！,那么，,美国著名的钢铁大王卡内基曾说：,人才的重要性,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 比尔盖茨 微软公司CEO,16,17,“得人才者
9、 得 天下。”,中国也有句老话：,人力资源,英文缩写HR，是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和。这种劳动能力，构成了其能够从事社会生产和经营活动的要素条件。,18,人力资源概念,19,人力资源的构成：,构成已开发人力资源， 处于潜在形态的人力资源。,人力资源数量 劳动适龄人口总量 丧失劳动能力的人口 劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口 人力资源质量，即体现在劳动要素个体及群体身上的创造社会价值的能力。,20,人力资源的数量和质量,（一）体力要素 体力主要是指人的身体素质。 （二）智力要素 智力是指人认识客观事物、运用知识、解决实际问题的能力，也就是人的聪明程度。 包括：感知力、记忆力、思维
10、力、想像力四个方面。,21,人力资源的质量要素,对于智力水平的衡量，采用心理学智力测验结果的“智商”（IQ）指标。 我国目前使用的智力测验法是吴天敏于1982年修订的“中国比奈测验”法。 智商=（智力年龄/实际年龄）100,22,例：某小孩的智力年龄是10，生理年龄8，其智商？ 智商=（智力年龄/实际年龄）100 =(108)100=125,23,24,请从理论或逻辑的角度在后面的空格中填入后续字母或数字： A, D, G, J （ ） 1, 3, 6, 10 （ ）,请从备选的图形中选择一个正确的(a,b,c,d)填入空白方格中：,25,(三）知识要素 知识，是指人们头脑中所记忆的经验和理论
11、，或者说是头脑中储存的信息。,26,（四）技能要素 技能是人们从事活动的某种动作能力，是人经过长期实践活动所形成的顺序化的、自动化的、完善化的动作系列。 一般技能 特殊技能,27,人口资源、人力资源和人才资源,28,人力资源的主要特征,基于人力资源与其他资源相比较的角度，人力资源所具备的主要特征具体包括： 人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性； 存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性； 其形成受时代条件的制约； 在开发过程中具有能动； 具有时效性； 有可再生性； 智力与知识性。 从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征： 人力资源生成过程的时代性； 开发对象的能动性； 使用过
12、程的时效性； 开发过程的持续性； 闲置过程的消耗性； 组织过程的社会性。,人力资本的主要特征,从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征： 高价值创造，高风险投入的资本； 自我经营、自我扩张的资本； 经营复杂缓慢，收益难以计量的资本； 人性化的资本。,人力资源与人力资本的区别,人力资源如何成为企业核心能力的源泉,人力资源的价值有效性 人力资源的独特性 人力资源的难以模仿性 人力资源的组织化特征,人力资源的价值有效性,人力资源是企业价值创造的主导要素（企业家与知识创新者）； 从企业经营价值链看人力资源的价值性（下图）。,人力资源的价值有效性,人力资源价值性的其他表
13、现,推动变革 反映消费者需求 提供出色的客户服务 达成最优质量 有助于流程完善 发展新的商业机会 直接影响效率和生产率 最小化产品成本、服务成本、送货成本,核心能力,创造价值,人力资源的独特性,人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态，导致企业人力资源的结构性失衡。 人力资源的独特性（见下图）：,人力资源的难以模仿性,难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以
14、准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如： 美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。 新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源。 海尔总裁张瑞敏提出，海尔集团的人力资源是一种珍贵的、稀有的、不完全可模仿的，并且可以创造价值的能力。因此，成为一种特殊的内部资源。,人力资源的组织化特征,只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才
15、能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。,什么是人力资源管理？,人力资源管理指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。,38,人力资源管理的含义,对人力资源外在要素量的管理 根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者保持最佳比例和有机的结合，使人和物都发挥最大效应。 对人力资源内在要素质的管理 采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性
16、，以达到组织目标。,马苓 ,39,内耗问题：1+10，1+1=0；人的潜能是巨大的,人力资源管理的特点,综合性 实践性 发展性 民族性 社会性,马苓 ,40,第二节 通过人力资源管理形成企业的 核心能力与竞争优势,一、“战略核心能力核心人力资本”模型 （美）Snell教授,模型的框架,核心能力的来源人与系统的有机整合,核心能力来源企业中人与系统的有机整合,核心能力与人才的分层分类的关系,核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才,针对不同类型的人才采取不同的管理模式,二、人力资源管理实践获取竞争优势的模型 劳伦斯.S.克雷曼,三、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型 彭剑锋等,四、基于GREP改进的战略人力资源管理模型 文跃然等,基于GREP改进的战略人力资源管理示例,人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一,1、惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报
