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1、员工自我管理和团队建设,人力资源开发与管理 第4讲,人,社会关系的总和,3,管理者的定位,中层管理者技能之,4,管理者的三大要求,知己 知人 用人,5,知己管理者做什么, 四种功能 计划 组织 领导 控制 高效率、高质量地达到组织目标,6,知己管理者的能力,技术技能：管理的基础 人际技能：沟通的工具 概念技能：高层管理的核心,7,知己优异管理者的法宝,个人主动性 对新异事物的敏锐性 概括性思维,8,知人理解人行为的三个层面,个体层面,群体层面,组织层面,9,知人个体层面上的重要方面,能力 体能、智能（）、情绪能力() 性格 内外倾、稳定性、灵活性等 动机 各种需要等 价值观 价值体系、价值取向
2、等,10,知人群体层面上的重要方面,影响因素 群体类型（命令型、任务型、利益型、友谊型等）、群体规模、群体规范、群体构成等。 影响结果 社会助长、社会抑制,11,知人组织层面上的重要方面,组织结构 部门设置、权责分配、命令链等。 组织文化 员工规范、领导风格等。,12,人是懒惰消极的 人是不求上进的 人是讨厌责任的 人是自我中心的 人是不喜欢变革的,人是勤奋积极的 人是乐于奉献的 人是进取向上的 人是喜欢承担责任的,用人激励的原则道格拉斯的X 应对电话之道; 应对邮件之道; 应对等候之道; 应对会议之道。,应对浪费时间之道,1、拖延 2、犹豫不决 3、目标不明确 4、主次不分 5、丢三落四 6
3、、马马虎虎 7、得过且过,时刻提防时间杀手,温 水 青 蛙,人们把一只青蛙冷不防丢进煮沸的油锅里，这只反应灵敏的青蛙在千钧一发的时刻用尽全身力气跃出了油锅，跳到地面安然逃生。隔了半个小时，人们使用同样大的铁锅放满冷水，把那只青蛙又放回锅里，青蛙在锅里来回游动，接着人们把锅底慢慢加热。青蛙一直在微温的水里享受“温暖”,等它开始意识到锅中的水温已经使它熬受不住，必须奋力跳出才能活命时，一切为时已晚。他欲试乏力，全身瘫软，呆呆的躺在水里，最终葬身在铁锅里面。,拖延时间的第一大杀手,用“痛苦快乐”消除拖延,拖延就是你明明知道应该去做，可就是迟迟没有做。那是因为你觉得现在做要比日后做痛苦所以就拖延了。当
4、你一再拖下去发现，如果再不去座就会更加痛苦，于是你就去做了。这是痛苦和快乐在心目中相互转化的缘故。让我们把拖延和痛苦连接起来，把改变和快乐连接起来，将会享受到克服拖延后的快乐！,追求快乐逃避痛苦,消除拖延,找出倍感苦恼、习惯拖延的一个具体方面，然后征服它。 做事时为自己规定一个期限，并要求按期限完成。 把握眼前5分钟，并努力切实生活。 珍爱自我，不要为将要做的事情忧心忡忡。 晚上睡觉前，努力排除一切疲劳的感觉。不以疲劳或疾病为借口拖延任何事。,十种克服拖延恶习的方法,不要避重就轻。避重就轻是人的天性，到头来使问题变得越来越棘手。 当觉得无聊，积极利用自己的大脑。如做首诗、死记一大串数字，增强记
5、忆力。 马上去做一直在推迟的事情，如写信，实施自己的写作计划。 鼓起勇气去干一两件一直回避的事情。一个勇敢的行动可以消除各种恐惧心理。 节食、戒烟、戒酒从现在开始付诸行动。,十种克服拖延恶习的方法,一天中思维能力、活动能力最旺盛的时间。,高效时间,用高效的时间去处理最重要、最复杂、最需要创造力的问题；在低效时间里，从事周期性、重复性的日常工作，或进行调节生理、心里的闲适活动。,时间不仅有数量，而且有质量,最重要的工作放在高效时间做,列出任务 估计工作需要的时间 预留机动时间给意外事情（60:40规划） 决定优先、删减和委派 事后检查将未完成的任务转移,五个步骤,阿尔卑斯山时间规划法,人为什么要
6、休息,休息是自然法则的需要。 会休息才会工作。 会休息才会完整人生。,积极休息与工作同等重要,中层管理者技能之 管理沟通,沟通的定义,沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感 在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。,沟通的三大要素,要有一个明确的目标；,达成共同的协议；,沟通信息、思想和情感。,组织沟通与人际沟通,人际沟通 组织沟通,沟通的两种方式,语言的沟通；,肢体语言的沟通。,语言沟通,语言沟通,沟通的双向性,信息 反馈,有效沟通的过程,有效发送信息的技巧； 关键的沟通技巧-积极聆听； 有效反馈的技巧。,沟通的三个环节,环节表达 环节倾听 环节反馈,沟通的环节之一表达,应当与谁沟
7、通 正确的沟通对象当事人 正确的沟通对象指挥链 正确的沟通对象组织规定的沟通 （会议、通告）,有效发送信息的技巧,选择有效的信息发送方式； 何时发送信息； 确定信息内容； 谁该接收信息； 何处发送信息。,沟通的环节之二倾听,沟通是倾听的艺术,倾听的好处,获得信息 发现问题 获得友谊和信任 防止主观误差,影响倾听的因素,倾听的技巧,事先约定时间和时限 目光接触 积极地回应（点头、手势、面部表情） 避免分心的举动或手势 确认理解（提问） 听完再澄清 复述,关键的沟通技巧-积极聆听,适应讲话者的风格； 眼耳并用； 首先寻求理解他人，然后被他人理解； 鼓励他人表达自己； 聆听全部信息； 表现出有兴趣聆
8、听。,聆听的五个层次,听而不闻； 假装聆听； 选择性的聆听； 专注的聆听； 设身处地的聆听。,沟通的环节之三反馈,没有习惯 地位的影响 竟争关系 急于回应,什么影响了反馈？,视 窗,自 我,寻求反馈,了 解,不了解,给予反馈,他 人,了解,不了解,公 开,隐 蔽,盲 点,未 知,积极地“给予反馈”,如何给予反馈,明确、具体 正面、建设性 对事不对人 及时,如何接受反馈,倾听、不打断 避免自卫 询问实例、澄清事实 确认理解 理解对方的目的 表达你的态度或行动,有效反馈的技巧,以下情况并非反馈 关于他人言行的正面或负面意见； 关于他人言行的解释； 对将来的建议或指示。,正面的反馈； 建设性的反馈；
9、 负面的反馈。,有效沟通的基本步骤,事先准备； 确定需求； 阐述观点； 处理异议； 达成协议； 共同实施。,与不同风格的人沟通； 与上级沟通； 与同级沟通； 与下级沟通； 危机沟通管理。,有效沟通的灵活应用,与不同风格的人沟通,与上级沟通,倾听上级的命令； 做好请示、汇报； 正确处理与上级的矛盾冲突。,如何与上司沟通,来自上司的障碍 来自自身的障碍,与上级沟通技巧,除非上司想听,否则不要讲. 若是意见相同,要热烈反应. 意见略有差异,要先表赞同. 持有相反意见,勿当场顶撞. 想要有些补充,要用引伸式. 如有他人在场,宜仔细顾虑. 心中存有上司,比较好沟通.,与同级沟通,为什么不把同事看做是客户
10、？ 其他的同事与你是客户关系，他是客户，我是供应商， 同事是我们衣食父母； 将同事当做外部客户。你可以提供快捷、及时、周到、性价比高的服务和产品吗？,平行沟通技巧,彼此尊重,从自己先做起. 易地而处,站在彼的立场. 平等互惠,不让对方吃亏. 了解情况,选用合适方式. 依据情报,把握适当时机. 如有误会,诚心化解障碍. 知己知彼,创造良好形象.,如何与同事沟通（水平沟通）？,自己最重要 失去权力的强制性 组织障碍与意愿障碍 人性的弱点 利益的冲突,水平沟通为什么难？,水平沟通的要点,坚持原则 开诚布公 承认他人的观点 主动 积极地拒绝,与下级沟通,正确传达命令； 善于倾听下属的意见； 善于赞扬下
11、属； 恰当地批评下属。,如何与下属沟通？,下属做好是应该的 习惯于单向沟通 事事沟通 缺乏行为预期,与下属沟通的障碍,与下级沟通技巧,多说小话,少说大话. 不急着说,先听听看. 不说长短,免伤和气. 广开言路,接纳意见. 部属有错,私下规劝. 态度和蔼,语气亲切. 若有过失,过后熄灭.,危机沟通管理,反应灵敏，迅速； 确定重点沟通对象； 成立危机处理小组； 制定危机沟通方案； 充分利用多种沟通方案。,为什么沟而不通,什么是同理心,同理心（）是理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。,同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，把当事人换成自己，也就是设
12、身处地去感受、去体谅他人。,1）同理心并非等同于同情心。 2）同理心不是天生的，是可以培养的。 3）缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理 解，达到融洽的人际关系。,认识同理心,同理心倾听,当对方的沟通充满情绪 当人际关系已变质或信任度不高时 当我们不确定我们是否了解 当资讯是不熟悉的或太复杂时 当不确定对方是否确知我们了解他的意思,沟通三要点,让对方听得进去 (1)时机合适吗? (2)场所合适吗? (3)气氛适合吗? 让对方听得乐意 (1)怎样说对方才喜欢听 (2)如何使对方情绪放松 (3)哪部分比较容易接受,让对方听的合理 (1)先说对方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最后指出一些要求
13、,中层管理者技能之 团队建设,人們為什麼加團入體？,8-105,安全 地位 自尊 親和 權力 目標達成,问题：,为什么在许多团队中每个成员的智商都在一百二十以上，而整体智商却只有六十二？ 为什么有的人在这个团队中的智能只发挥了20%，而在别的团队中却能发挥到80-90%？ 为什么一个业绩优秀的干部被派往其他团队，常常出现工作绩效下降和团队不合现象？,对团队的几种误解,把组织等同于团队 雇佣关系 依附关系 狭隘的集体主义 期望的偏差,西 游 记,吴 承 恩,案例：,西游记所要表达的思想,矢志不渝取得真经的故事？,其实表达的是作好团队管理，形成团队的统一目标，并始终如一为之努力的精神！,历尽磨难终
14、成正果的传说？,团队的四项核心概念,好团队的特征,特征一：明确的共同目标特征二：共享特征三：不同的角色特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征七：有效授权,团队的成长也有发展周期,如何处理团队冲突,处理方式一：竟争 什么是竞争方式 竞争方式的特征 处理方式二：回避 什么是回避方式 回避方式的特征 处理方式三：迁就 什么是迁就方式 迁就方式的特征,处理方式四：妥协 什么是妥协方式 妥协方式的特征 处理方式五：合作 什么是合作方式 合作方式的特征,如何处理团队冲突,团队角色分析,团队总是由多种不同角色组成 团队的八种角色,团队八种角色,实干者 协调者 推进者 创新者,信息
15、者 监督者 凝聚者 完善者,团队的角色的启示,启示一：每种角色都很重要 启示二：一个人不可能完美，但团队可以 启示三：团队角色都是优缺点相伴 启示四：尊重团队角色差异 启示五：合作能弥补不足 启示六：用人之长，容人之短,团队角色与组织角色的差异,角色种类 产生方式 强制程度 奖惩方式 领导方式,团队角色与组织角色的差异,组织角色 团队角色 描 述 职位说明书 互相认知 产生方式 任命、聘任 自觉、自愿、自然 强 制 性 组织强制 成员之间的自觉约束和规范 做得好时 表扬、奖励、晋级 团队绩效提高 做得不好时 惩戒 团队绩效下降，从而惩戒个人 实现方式 履行职位职责 充当合适的角色 地 位 依组
16、织中指挥链而定 平等,团队角色的认知,认知自己的团队角色 认知他人的团队角色 让他人认知自己的团队角色,授权是什么,通过别人来完成工作目标 只是授予权力 适当的权限 授予决策权,授权的四种类型,必须授权的工作 应该授权的工作 可以授权的工作 不应授权的工作,必须授权的工作特征,特征一：授权风险低 特征二：经常重复 特征三：下属做得更好 特征四：下属能够做好,应该授权的工作特征,特征一：下属已具备能力 特征二：有挑战性，但风险不大 特征三：有风险，但可控,可以授权的工作特征,特征一：一般由经理自己做 特征二：有较大风险 特征三：能锻练下属,不应授权的工作特征,特征一：需要身份 特征二：设定标准 特征三：重大决策 特征四：人员甄选、考核、奖惩 特征五：签字权,战略驱动的团队发展方向,结束,谢谢大家,谢 谢,20.7.3022:53:1322:5322:5320.7.3020.7.3022:53,22:5322:53:1320.7.3020.7.3022:53:13,
