哈工大企业战略管理第4讲课件

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1、企业战略管理讲义,王铁男 哈尔滨工业大学 管理学院,Chapter 4 企业内部条件分析,内容提要 企业内部条件的内涵 企业内部条件分析的内容与方法,引 言,有一天，路旁的一条蚯蚓看见一条长长的蟒蛇正在睡觉，蟒蛇修长的身材使它羡慕不已，它心想自己若有那样漂亮的身材该多好啊。于是，蚯蚓便爬到蟒蛇旁边，使劲地将自己拉长，不料用力过大，终于把自己的身体弄断了。 这个故事是说不考虑自身的实际情况，盲目地去追求不现实的目标，可能对自己没有好处。,目的和任务,学会发现企业的优势和劣势，并扬长避短。 掌握内部条件分析的内容和分析方法。,4.1 企业内部条件概述,企业内部条件的内涵 内部条件分析的基本过程,企

2、业内部条件的内涵,企业内部条件是指企业所具有的资源（Resource）和能力（Capability）的总和。 资源是指企业所拥有或控制的、能够用于为客户创造价值的各种有形资产和无形资产； 能力是指企业为创造价值而运用资源的技能。,资源中的有形资产包括财务资产、实物资产、人力资源和组织资产。企业所拥有的各种资源中，企业的员工队伍是最活跃、最重要和最有创造力的一种特殊资源。 资源中的无形资产包括技术储备（专利、知识产权、商业秘密）、创新能力（开发人员与设施）和商业信誉(品牌)。,“间于天地之间，莫贵于人。”,企业协调资源的能力又被分别描述为区别于其他企业的独特能力（Distinctive Capa

3、bility）和为企业带来竞争优势的核心能力（Core Competence）。 企业能力体现在各个职能领域，通常包括研发、制造、营销、激励和组织等方面（见表4-1）。,表4-1 企业能力划分,内部条件分析的基本过程,企业内部条件分析的内容包括资源分析、能力分析和竞争优势分析 真正客观地认识企业的内部条件是一件很困难的事情,“知人者智， 自知者明。 胜人者有力， 自胜者强。” 老子道德经,图4-1 企业内部条件分析过程,红塔集团成功的启示,红塔的成功在于；他们以“公司+农户”的模式，实现了从资源优势向产品优势的转化；进而以先进的技术和设备、以生产能力的不断提升实现了从产品优势向商品优势的转化；

4、以商品优势为基础，在竞争中形成了独具特色的管理和文化，不断提升企业的核心竞争力，确立了推动红塔集团高速发展的经济优势。 红塔的成长壮大，是红塔人的敢闯敢干精神，不断创新意识，使他们得到机遇的格外垂青，他们抓住并充分利用了一个又一个机遇。红塔有一种适应市场、创造市场的能力，他们密切关注市场需求，适时进行结构调整，终于在激烈的市场竞争中先行一步，脱颖而出。顺应企业自身发展的规律，红塔立足主业又跳出主业，从零开始多元经营，不断发展壮大，初步实现了跨行业、跨国、跨地区、跨所有制经营，为“长大了”的红塔找到了新的发展空间，积蓄了后劲。 红塔集团正为适应市场变化和消费需求，进一步调整产品结构，加强市场营销

5、力度，开发精致产品。并已从思想、组织、技术等各个方面做好了主动参与国际竞争，融入全球经济大潮的准备。,4.2 企业内部条件分析,资源分析 核心能力分析 竞争优势分析 赢利水平分析,资源分析,资源是企业培育和维系竞争优势的物质基础，是选择和实现战略的保障。 资源在价值性（Value）、稀缺（Rarity）、难模仿性（Inimitable）和不可替代性（Non-substitutable）等特征方面的差异，决定了资源本身是否对企业竞争优势的形成产生直接和重要的影响。,留得青山在， 不愁没柴烧。,资源的价值性体现在能够显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用等方面。 资源的稀缺性是

6、指相对于需求的不足。有价值的资源如果不是稀缺的，也就是说大部分竞争对手都能够获得这种资源，它将不会对竞争优势有所贡献。 资源的难模仿性是指竞争对手无法迅速获取某项有价值的稀缺资源，或者是为此付出的成本使其难以承受以及知识产权保护的限制。,造成企业资源难以模仿的主要因素体现在以下几个方面 ： （1）高成本 有时候企业会通过收购竞争对手或供应商来获取它所需要的资源，但是这样的收购往往要付出额外的费用，花费要远高于对手开发资源的成本 。,联想为了获取IBM的一些诸如ThinkPad等独特的领先技术、一流的国际化管理团队，拓宽个人电脑业务的销售渠道、提升品牌知名度等用了12.5亿美元和19%的联想集团

7、股份收购了全球知名IT巨人IBM的个人电脑业务。而若联想自己开发这些技术、培育这些能力，将需要花费很长的时间。,（2）知识产权保护 资源难以模仿或替代的最直接原因或许在于知识产权 。 例如，有专利的产品或流程在专利保护期内不能被直接模仿，模仿者会受到法律的严厉制裁。出版公司在出版的图书上会注明他们拥有版权。,（3）复杂的因果关系 使得资源有价值的因素往往复杂地组合在一起，我们可能很难识别或理解资源成因，因为一个企业可能享有一项由复杂活动汇聚而成的资源，连企业自己都不能完全明白。,始创于1997年的“马可波罗”是广东唯美陶瓷有限公司属下的一个品牌，是中国单一品牌的瓷砖销售冠军，连续多年被国际权威

8、机构评选为“中国500最具价值的品牌”之一。马可波罗所拥有的令人羡慕的产品创新方面的独特资源至少与其发展历史、企业文化、卓越的创新意识有关。马可波罗的产品花色、专卖店装修风格、营销风格与手法，乃至品牌命名、产品命名等都成了同行模仿的对象。但是，却从未有人超越过马可波罗。在唯美公司，每2-3年就会推出一个革命性的产品新系列，每年都将推出数百上千个新的花色品种。这种产品创新与更新速度让同行望尘莫及。竞争对手可能去模仿马可波罗创新的特定政策，但要模仿马可波罗长期形成的推动创新的合作与文化却很困难。,（4）特定的历史条件 资源难以模仿的另一个原因是开发资源时的独特历史条件。有时，企业的资源是独特历史事

9、件带来的利益。,众所周知，历史造就了茅台“国酒”的至尊地位。早在上世纪1915年，茅台酒在巴拿马万国博览会上直接由高级评审委员会授予荣誉勋章金奖，并享有了“世界名酒”的美誉。1972年，时任国家总理周恩来拿出了贮藏30多年的茅台酒与美国总统尼克松举杯共饮时，世界纪录了这一珍贵时刻，也记住了茅台。这两次历史事件赋予了茅台丰厚的文化内涵，更凸显了茅台的价值与内涵和品牌认可上的竞争优势。在消费者的心智资源中，“国酒”是茅台酒的品牌核心价值，尊贵、历史、厚重是茅台酒鲜明的个性，人们喝茅台酒，更想去体验“国酒”的尊贵与正宗。,表4-2概括了资源的基本特征对企业竞争优势和经营绩效的影响程度。,表4-2 资

10、源特征与竞争优势及绩效的关系,美的创新的人力资源管理模式,由一个5000元起家的乡镇企业，发展成为一个年销售收入逾百亿元的家电巨人，美的集团的人力资源管理立下了汗马功劳。 美的集团的人力资源管理体现在集团经营管理的方方面面。面向全国乃至全世界选拔优秀人才，建立了择贤任能的选人机制；通过进行事业部制改革，建立了“能者上，庸者下”的用人机制；开展资本运作，改“相马”为“赛马”，为优秀人才的脱颖而出提供了大显身手的舞台；建立了公平合理的评人机制，鼓励员工学习深造、重视员工继续教育，建立了良好的育人机制；为了激励和留住人才，实行按业绩取酬、按贡献进行股权激励。 美的十分注重制度创新。当社会上薪金标准普

11、遍距离不大的时候，美的以终身雇佣制和年工序列制提高企业员工对企业的归属感。随着社会上薪金标准距离拉大，美的适时的实行年功工资和能力工资并行的双轨工资制度。当高度集权的“工厂公司管理”不再适合市场竞争的需要，美的集团又开始推行分权的事业部制，并给予事业部高度的自主权，又使一批经营管理人才有了用武之地。为了留住精英，美的集团在2000年实施了管理层收购MBO，以股权激励避免了优秀人才的流失。 美的真正做到：创新人才管理机制和各种优厚的待遇，吸引并留住了一批人才；构筑事业部的大舞台，美的集团造就了一批精英。,核心能力分析,如果企业没有足够的能力来调度与利用其所拥有和控制的优势资源，再卓越的战略也只能

12、束之高阁。为此，必须准确地诊断企业所具有的能够构成竞争优势的核心能力。,不患人之不己知，患其不能也。 论语,从本质上讲，能力是生产规程和专业知识的融合，企业在制造产品和服务的过程中凭借这些知识从事独特的活动。 表4-3列出了三家企业所具有的能力。,表4-3 一些企业的非凡能力,理论界对企业核心能力从不同的角度、不同层面不断地加以阐释，形成了企业核心能力的诸多观点。,“同作一文题， 各自擅其妙。” 清赵翼书怀,尽管各自对核心能力的定义不尽相同，但其基本含义是： 企业的核心能力是经过长期积淀而形成的竞争对手几乎（或短期内）无法模仿的，并使企业在市场竞争中能够长时间取得主动的一种独具的特殊能力。,企

13、业即使拥有资源优势，如果没有能力来整合、利用和管理这些资源，也不能为企业带来什么好处。只有资源与能力完美结合的情况下，才会形成企业的竞争优势。,在中国乳业市场群雄逐鹿、竞争异常激烈的环境下，蒙牛能够成为中国乳业的巨头，其核心竞争力就是整合全球资源的能力。在资产资源上，蒙牛背靠着大草原，接近优势奶源，这就是其资源的异质性所在。同时，蒙牛不断地在全国范围内收购和控制奶源基地及和跨国巨头合资创建奶源基地，牢牢地控制住了价值链的上游资源，这些资源就构筑了其竞争优势。在这个资源积累的过程中，蒙牛能够不断整合全球资源，进行成本控制以及提高产品质量。这些资源和能力的组合使蒙牛能够在乳业市场中取得强大的竞争优

14、势。,竞争优势分析,与许多其它有关战略管理的概念一样，对于企业竞争优势的定义也是莫衷一是 ，各有千秋,“君子心和， 然其所见各异。 ” 论语集解）。,我们在这里将竞争优势理解为： 企业以自身资源和能力为基础，在为消费者创造价值的过程中所表现出来的超越竞争对手，并且能够在一定时期之内获取超额或高于行业平均水平利润的一种态势。,创建和保持企业竞争优势的基本要素包括： 卓越的管理能力 卓越的效率 卓越的产品质量 卓越的创新能力 卓越的企业文化,图4-2 形成竞争优势的基本要素,卓越的管理能力体现在合理的公司治理结构，决策过程、业务流程、报告系统和控制系统。 一家企业也许可以拥有专有的和有价值的资源，

15、但是除非它有能力有效地使用这些资源，否则它仍然元法创造出独特的核心能力。更为重要的是，不具备独有的和有价值资源的企业，只要拥有竞争对手所缺乏的组织能力，同样可以创造出一种独特的核心能力。,创新是创造新产品、新流程的活动。创新主要有两种形式：产品创新和流程创新。 产品创新意味着设计出前所未有的或具有显著优质属性的产品。 流程创新是产品制造或销售的方法的创新。,如果中小企业过分专注于产品和技术的创新，无意于 以短竞长、拿着鸡蛋碰石头。所以在某些情况下，企业的流程创新倒可能成为企业创新的首选。因为流程创新不需要太多的资源和条件，也不需要太多的投入和太长的周期，就可以给企业带来可观的效益。又如康佳集团

16、的许伟宜凭借多年来对企业业务和流程的深刻理解以及良好的沟通能力，成为企业流程创新的推动者。使IT更好地与企业流程结合，从而给企业整体运营上带来积极作用。,从长期来看，产品和流程的创新可能是竞争优势最重要的构成要素。竞争本身就可以被看成是由创新驱动的，尽管并非所有的创新都是成功的，但是成功的创新却是竞争优势的重要源泉。,海尔的产品创新,海尔一贯追求“创新的目标是创造有价值的订单”的产品理念。海尔要求科研人员在进行科技创新的同时，首先要以市场为导向，以市场的现实需求及预计的潜在需求为工作起点，通过科技创新设计，生产出符合市场需求的高质量产品。其次科技创新工作必须着眼于市场，将产品推向市场来为企业树立品牌形象、赢得口碑、获得利润。 海尔在产品开发上建立了“从市场中来、到市场中去”的环形开发机制。海尔从市场难题中得到科技创新的课题，并在此基础上，在进行新一轮的“从市场中来、到市场中去”的产品开发，这使海尔的产品更加适合消费者的需要。海尔密切监测外部市场需求的