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1、建筑企业的精细化管理安徽建筑工业学院 汪曙,2012年7月,建筑企业的精细化管理,第一部分、工程精细化管理提出的背景,第二部分、精细化管理内涵,第三部分、工程管理容易出现的问题,3,第一部分：工程精细化管理提出的背景,2003年2月1日美国“哥伦比亚号”航天飞机爆炸，7名宇航员丧生。,4,原因是在“哥伦比亚号”航天飞机发射升空过程中，一块重量不到2公斤的碳制保温材料脱落，击中了飞机左翼前端，（如果进行修复，使用泡沫橡胶刷做保护处理，事故是可以避免的，成本只要1美元）但是由于疏忽、未做处理 酿成重大悲剧。,5,大爆炸 谁来负责？ 1960年10月24日，苏联发生了一次世界上最惨烈的导弹爆炸事件。
2、苏联导弹部队司令伊万诺维奇元帅及现场的160名宇航科学家也全部遇难。 现场所有生物荡然无存， 只留下硬币和钥匙。 导致这场灾难发生的 是一枚“-16”导弹。,6,在“R-16”导弹升空之前30分钟，工作人员还在抢修一个配电器。突然，导弹的第二节引擎不知何故竟被点燃，顿时喷出火焰，接着又波及第一节的燃料缸，遂引起熊熊大火和大爆炸。 瞬间，在场人员 全部葬身火海。,7,危险固然可怕，但比它更可怕的是人们的麻痹大意；危险并不一定会引发灾难，人的疏忽才是灾难的真正源头。,上海地铁一二号线 的差距,细节的价值,西方快餐：标准化由标准决定产品品质 中国快餐：艺术化由师傅手艺决定产品 （操作过程的经验规则化
3、) 进货：土豆（土、糖、维），牛肉（杀、脂，水） 制作：佐料搭配的精确数量，蒸煮时间 青菜与肉菜的顺序，刀刃的粗细 服务：点菜，换菜，结帐，送客 有严格的质量标准和规范保证 标准化生产，营养成分研究，食品卫生状况，从业人员素质 所有操作均标准化，由工作手册,记时器，温度计指挥，无 任何个人经验和判断力，公司财富也无法带走，谁都可以离开,案例：接任,某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单
4、位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。,问题： 1、一个小变动为什么影响业绩？ 2、该单位的管理工作出了什么问题？ 3、应该由谁对此负责？ 4、现在这个事情应该如何处理？,从根本上解决问题的方法,细节随处可见，细节表现品质,”。,使人疲惫不堪的不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子。 1%的错误会带来100%的失败。 一个不经意的细节，往往能够反映出一个人深层次的修养。 细节承载着社会
5、的文明。,企业管理三级台阶,创业阶段,借个人魅力 倡好汉精神,成长阶段,经验成规则 规则成习惯,成熟阶段,组织有信仰 无为而为之,人治,法治,文治,精细化,统一管理快速复制成功经验,1：管理源于军事,2：精细化管理的起源： 泰勒以时间动作研究为主体 科学管理原理,西方管理理论的主题与脉络,主题,效率,效果,人,科学管理 理论,管理科学 理论,业务流程 重组,电子化 企业,战略规划,行为科学 理论,竞争战略 理论,资源能力 理论,创新与创业,企业文化 理论,人力资源 管理理论,西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础， 也有着明确、清晰、连贯性强的理论发展脉络,3：二战后
6、丰田的精益生产 看板管理： 定单生产，零库存，JIT，需求触发。 工序流畅化：工艺流程经常装换，设备重新布局， 工序间单件传递，上下游快速信息反馈 作业标准化：按车种划分，调整泛用型设备 均衡化生产：集成生产要素，单件小批量加工， 组织结构简单化，扁平化 质量控制：全面质量管理，QC小组合理化建议，协作与灵活 现场管理：5S管理：分类，整顿，擦净，系统化，保持 产品化并行快速设计：零部件商和工艺设计提前考虑,精细化标杆四法剪刀思维法,前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”,目的：目标或状况 不明的情况下，利 用现有资源尽最大 可能的扩大战果。,第二部分 精细化管理的内涵,精细化管
7、理,精细化管理首先是一种科学的管理方法。要实现精细化管理，必须建立可操作、易执行的作业程序和科学量化的标准，以及基于作业程序的管理工具, 将方法、工具复制到员工，完成“经验梳理为规则、规则训练成习惯、习惯沉淀为文化”的过程，同时此过程以系统的完善来加以保证。 精细化管理最终的解决方案必然是通过训练使组织成员素质提升；,企业文化 理念建立,管理规则 行为规范,职业训练 技能提升,管理的要点,会不会,愿不愿,好不好,考核,明确,准确,精确,标准化,人,事,岗位,流程,对精细化管理的理解,精细化管理模型,活动 1,活动 2,活动 3,活动 n,岗位 1,岗位 2,岗位 3,岗位 n,流 程,程 序,
8、（ 步骤、标准 ）,规 范 化,信 息 化,数 据 化,标 准 化,1：程序比制度更重要 2：程序需要训练 3：制度可不学习 4：标准必须明确， 可量化，可考核 5：没有执行就没有管理,岗位、程序、标准、制度、执行,人的原因还是事的原因？,管理中 没有做不到位的人 只有设计不到位的标准,持续的“标杆环”,问题,断层,人,数据,规范的标准,管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风,标准越精细 人的问题越少,没有检查和考核就等于没有管理 岗位：告诉员工做该做的正确的事 程序：告诉员工正确的做事 标准：告诉员工正确做事的程度 制度：防止员工做错事的规定 执行：按上述规定进行的检查和考核,管理
9、中的标准主要有三大类： 工作标准 技术标准 管理标准 数据是最好的标准,例：工作标准主要对人，规定人的工作质量,班前： 按规定穿戴劳动防护用品，准时参加班前会 穿戴劳动防护用品要求： （1 ）戴好工作帽，且要将长发置于帽内； （2 ）不允许敞开衣襟进入操作区域； （3）在易燃、易爆、明火等作业场所不允许穿化纤内 衣； （4） 不允许赤膊、穿背心； （5） 从事电气作业必须穿绝缘鞋； （6）从事电焊、气焊（割）、碰焊，金属切削等作业 必须戴防护眼镜。,技术标准就是一些技术文件，主要对物,管理标准主要对事，是做事的指南,操作人员对所用设备要做到“四会” 会操作:熟悉设备结构、掌握操作规程、合理使用
10、设备，精通加工工艺。 会检查: 设备开动前，会检查操作结构、安全限位是否灵敏，润滑是否良好； 设备开动后，会检查声音有无异常，能迅速发现故障隐患； 设备停工时，会检查与加工工艺有关的精度，并能够做较简单的调整。 会日常维护保养:做好设备内外的清洁工作，熟悉一级保养的内容和要求。 会排除一般性故障:通过设备的声响、温度、运行情况等现象，能及时发现设备的异常状态，并能迅速判断出异常状态的部位及原因，采取适当的解决措施。,在管理实践中 写好一书：岗位说明书 完善一册：员工工作手册（程序和标准） 执行一表：绩效考核表,精细化管理三大原则,系统性,持续改进,造物即造人,系统性原则 由若干要素以一定结构形
11、式联结构成的具有某种功能的有机整体。在这个定义中包括了要素、结构、功能、整体四个概念。,就是把所研究和处理的对象，当作一个系统，分析系统的结构和功能， 研究要素、系统、环境三者的相互关系和变动的规律性，并以系统化的观点来看待和解决问题。,持续改进原则,问计于客户,问计于员工,问计于专家,问计管理层,流程拉直 沟通方式 文化氛围 积极性调动,行业动态 前沿技术 细分专业领域 新工具,客户-性价比 员工-资源 专家-文化,品质标准 服务方式 新品改进 产品卖点,改进的思路：,树人(造物即造人)原则,所谓造物即造人是指：做事（在企业里就是生产或服务）的过程是一个做事人员成长的过程，也就是一个做人的过
12、程。 这种理念认为，企业不论生产什么产品、提供什么服务，企业的第一产品是人；企业生产产品、提供服务的过程，同时也是一个塑造人的过程，是一个员工成长的过程。 企业的第一产品是人。只有一流的人品，才能生产出一流的产品、提供一流的服务 管理要以人为本,现代管理的四项基本原则： 原则一：该谁干？干什么？这是组织管理中的首要问题。有的组织是先找到合适的人，再开展这项工作；有的组织是先让人员干起来，再分配合适的工作给“干事的人”。 原则二：怎样干？作为组织，应该有自己的“规矩”、“操作手册”和“路线图”。组织是人群的集合，要让找到的合适人选有“操作手册”，并按手册操作，保持组织的一致性。 原则三：干到什么
13、标准？找到的人按照规定的方法，达到预定的目标（标准），是组织管理的目的:实施，则是组织的绩效考核 原则四：谁有权检查（向谁负责，谁有权听汇报）？谁是组织者（领导）？如何检查？这是组织管理活动开始的基本条件。,管理的“管”与“理” 管理者通过别人来完成工作。他们做出决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标,“管”是“监督、控制” “理”是“指导、服务” “管”多“理”少成通病 中国管理者的主要任务在“理”，而并非“管”即提供工具，消灭“我认为” “我以为”,就是设计一套可行的运营规则，使工作人员依照所设定的操作规范与事务流程去做事；同时，主管也能够主动地做考核与追踪。工作量可以计算，工作品质
14、可以衡量，这是制订管理规则的最基本原则。,企业管理精细化,实施精细化管理案例 精细化管理，可以概括为： “三三三”管理模式 “三基”（基础、基层、基本功） “三化”（市场化、精细化、准军事化） “三个亮点”（质量标准化、企业文化、地面环境综合治理）,规则体系包含各类规范和准则，规则体系可分为如下图的5级，多数情况重点是对3至5级规则体系进行审查和整合。 规则体系分类,精细化管理从规则整合开始,管理,素质,训练, ,标准, ,职业化,岗位 流程,管理作用链图,发现点的问题，寻求面的解决 问题出在岗位，答案藏在流程 岗位阻截流程，操作培训缺位 员工训练无效，团队文化之过,管理的思考逻辑,精细化管理
15、常用的工具,1至4级目录,分析对象,善于发现问题的本质原因,学会发现问题背后的问题,发现不符合理念、战略的问题 不符合标准、规范 发现断层问题,发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是精细化管理的第一能力,精细化管理就是要求不断地 从细节着手解决问题,墨菲定律与扁鹊,如何发现违反精细化管理原则的问题？,管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生,项目控制表,工程管理的特殊性, 施工单位对工程管理的影响,建筑施工企业总体素质不是太好，注册资本低资信差，质量保证体系形同虚设。需要进行严格的管理。需要甲方重点考察，输出技术、管理标准，协助其建立质量保证体系,劳务队伍非职业化，不稳定，技
16、术能力有限，责任心不强。甲方到位的技术指导及严格的过程控制，是施工质量保证的重要前提,外部资源背景对工程管理的要求,第三部分：工程管理容易出现的问题,一、工程质量管理容易出现的问题,二、工程进度管理容易出现的问题,三、工程成本管理容易出现的问题,四、工程供方管理容易出现的问题,工程质量管理容易出现的问题, 工程质量管理容易出现的主要问题：,1、工程质量管理理念需要完善,2、施工阶段工程质量控制深度需要加强,3、工程合约条款设计质量防控部分内容需要明确,4、对工程质量控制细节的重视度不足,5、工程质量管理执行力考核需要量化,工程质量管理理念需要完善, 工程质量管理理念需要完善,国内大多数企业的工程质量管理，主要集中在施工阶段的工程质量检验，没有形成项目开发全过
