{职业发展规划}职业经理管理技能

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1、管理人员系列培训（之一）职业经理管理技能,1,一、绪论 1、职业经理的涵义,问题:大汇公司中哪些人可称为职业经理?,2,职业经理的涵义,职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。,3,2、职业经理的执行能力,问题1:职业经理在大汇公司中的主要角色是什么? 问题2:职业经理通常应具备哪些能力?,4,职业经理的执行能力,职业经理的主要角色是执行者。 职业经理的执行能力表现在两个方面： 一是业务能力 二是管理能力 不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，而管理能力则是相似的，主要表现为十个方面的技能

2、。,5,二、职业经理的十项管理技能,1）角色认知 2）时间管理 自我管理 3）有效沟通 4）目标管理 5）激励 绩效管理 6）绩效评估 7）领导 8）教练 团队发展 9）授权 10）团队发展。,6,1.角色认知能力,问题:只要职位不变，职业经理在任何情况下的角色均不会改变，对吗?,7,角色认知能力,职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。 因此，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。,8,1.1作为下属,问题:作为下属,与上司相处时应把握的处事 原则是什么?,9,作为

3、下属,职业经理是上司的替身 作为上司替身的“四项准则” 1）代表上司 2）体现上司的意志 3）从上司的角度考虑问题 4）实现个体价值,10,1.2作为同事,问题:在工作中，您与同事之间是什么样的关系？与同事相处应把握的处事原则是什么?,11,作为同事,同事是内部客户 应让内部客户满意 1）让内部客户订货 2）从内部客户处发现商机,12,1.3作为上司,问题:作为上司,与下属相处应把握的处事原则是什么?,13,作为上司,作为上司的职业经理的角色定位 1）管理者：计划、组织、控制、协调 。 2）领导者 ：把下属凝聚成一支有战斗力的 团队 。 3）教练：提升下属的工作能力。 4）游戏规则的制定者和维

4、护者 5）绩效伙伴：绩效共同体、双方平等 、从 下属的角度考虑问题 。,14,2.时间管理能力,问题:时间可以管理吗?即是否可以通过管理延长时间？,15,时间管理能力,优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。 因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。,16,2.1职业经理忙乱的原因,问题:您是否总是觉得很忙?如果是,主要原因 是什么?有没有改进的余地?,17,职业经理忙乱的原因,无计划或计划不周 工作无主次 不对下属授权 沟通不善 不良习惯影

5、响,18,2.2时间分析,问题1:您知道在大汇公司供职期间您的时间的价值吗? 问题2:合理安排时间时应考虑那些因素?,19,时间分析,时间价值的计算 1）成本价值法 2）收入价值法 工作紧急性分析 工作重要性分析 会议分析 干扰因素分析,20,2.3 第二象限工作法,问题:您是否觉得经常在应付急事? 如是,是否有解脱的办法?,21,第二象限工作法,“四象限”的工作分类 1.第象限：既紧急又重要的事项 2.第II象限：重要但是不紧急的事项 3.第III象限：紧急但不重要的事项 4.第象限：不紧急和不重要的事项,紧急,不紧急,重要,不重要,22,2.4养成好习惯,问题:克服不良习惯并养成良好习惯一

6、般需要经历什么样的过程?,23,养成好习惯,时间管理方面的不良习惯必须改变 1）个人职业发展的需要 2）提高部门工作效率的需要 养成好习惯的四个阶段 1）不良习惯的无意识阶段 2）不良习惯的有意识阶段 3）良好习惯的有意识阶段 4）良好习惯的无意识阶段,24,3.沟通能力,问题1:您用于沟通的时间占总工作时间的比 例有多少? 问题2:如果大汇公司存在需要解决的问题,您认为其中有多大比例的问题可能是由于沟通不畅引起的?,25,沟通能力,关于沟通存在两个“70%”的说法： 第一个说法是职业经理把70%时间用于沟通方面； 第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。 这两个说法都说明了一个问题

7、：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。,26,3.1为什么沟而不通,问题:哪些因素可能导致沟通不畅?,27,为什么沟而不通,沟通障碍 1）高高在上 2）自以为是 3）偏见 4）不善于倾听 5）缺乏反馈 6）缺乏技巧,28,3.2沟通的对象和渠道,问题:您平时主要跟哪些部门或哪些人沟通?有哪些沟通渠道或沟通方式?,29,沟通的对象和渠道,沟通对象的选择 1）当事人 2）指挥链中的上、下级 沟通渠道的类型 1）一对一 2）会议沟通 组织沟通与人际沟通,30,3.3 倾听是沟通的艺术,问题:在沟通过程中,您习惯于诉说还是习惯于 倾听?为什么?,31,倾听是沟通的艺术,有效沟通中的行为比

8、例最大的是倾听(约占40%)，而不是交谈或诉说(约占35%)。 倾听的好处 1）获得信息 2）发现问题 3）建立信任 4）防止主观误差,32,3.3 倾听是沟通的艺术（续）,问题1:哪些因素会影响您倾听的兴趣和效果? 问题2:应如何倾听?,33,3.3 倾听是沟通的艺术（续）,倾听的障碍 1）观点不同 2）偏见 3）时间不足 4）急于表达自己的观点 5）环境的干扰 倾听的技巧 1）设身处地 2）积极回应 3）准确理解 4）听完再澄清 5）排除消极情绪,34,3.4反馈的技巧,问题:倾听之后应如何反馈?,35,反馈的技巧,反馈是沟通过程的一部分 给予反馈的技巧 1）针对对方的需求 2）具体、明确

9、 3）正面、具有建设性 4）对事不对人 5）将问题集中在对方可以改变的方面,36,3.5接受反馈的技巧,问题:诉说之后应如何接受对方的反馈?,37,接受反馈的技巧,1.倾听，不打断 2.避免自卫 3.提出问题，澄清事实 4.总结接收到的反馈信息，并确认理解 5.理解对方的目的 6.向对方表明你的态度和行动,38,3.6如何向上司汇报,问题:与上司沟通的主要障碍是什么?应如何 向上司汇报工作?,39,如何向上司汇报,与上司沟通的障碍 1）出发点的差异 2）评价的差异 3）表达的差异 4）信息的差异 汇报的要点 1）精简 2）有针对性 3）从上司的角度来看问题 4）尊重上司的评价，不要争论 5）补

10、充事实,40,3.7水平沟通,问题:与同级同事沟通的主要障碍是什么?应 如何与同事沟通?,41,水平沟通,水平沟通的障碍 1）过于看重本部门，忽视其它部门 2）失去权力的强制性 3）人性的弱点尽可能把责任推给别人 4）部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强 不良水平沟通的方式 1）退缩 2）侵略,42,3.8如何积极地水平沟通,坚持原则 开诚布公 承认他人的观点 主动 可能的误区：暧昧、回避,43,3.9 如何向下属推销建议,问题:向下属推销您的建议或要求时遇到的主 要障碍是什么?应如何有效地向下属推 销您的建议?,44,如何向下属推销建议,常见的误区 1）特性不明确 2）只注重建议的特性，不注

11、重建议给下属带来的利益 针对下属的不同态度进行推销 1）处理认同 ：激发承诺、明确授权 、让下属补充和完善 2）处理不关心：分析问题 3）处理怀疑 ：识别真怀疑、假怀疑真反对 4）处理反对：区别误解、真反对,45,4.目标管理能力,问题:贵公司的目标是什么?您所在部门的目 标是什么?您个人的目标是什么?,46,目标管理能力,假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。 每一个部门也应该在企业目标的基础上分解细化形成部门共同的目标。,47,4.1目标管理的好处,目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动

12、性 抓住重点 明确的考核依据,48,4.2 目标管理的特征,问题1:目标应由谁来定?怎么定? 问题2:工作中如何应用目标管理?,49,目标管理的特征,共同参与制定 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标评估绩效 常见的假(非)目标管理 情形一：“下达式”。逐层下达指标。 情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。 情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。,50,4.3目标管理的难点,问题:应用目标管理的主要困难是什么?,51,目标管理的难点,目标频繁变动 讨价还价 不能达成共识 目标难以量化 下属不主动,52,4.4

13、为什么没有好目标,问题:要想制订合理的目标并应用于管理,主要 困难是什么?,53,为什么没有好目标,目的和目标的混淆 定量目标和定性目标的问题 1）定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。 2）定性目标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 3）对于定性和目标存在两种错误观点：难以衡量、不如不定 多重目标的问题：分清主次目标、目标不要过多 目标间的冲突,54,4.5好目标的特征,问题:具有哪些特点的目标可以成为好的 目标?,55,好目标的特征,与高层一致 符合SMART原则 S明确具体的（Specific） M可衡量的（Measurable） A可接受的（Acceptab

14、le） R现实可行的（Realistic） T有时间限制的（Timetable） 具有挑战性：不能太高或者太低,56,4.6设定目标的基本步骤,问题:设定目标的基本步骤有哪些?,57,设定目标的基本步骤,正确理解上司的整体目标并向下属传达 制定符合SMART原则的目标 检查目标是否与上司的目标一致 列出可能遇到的问题和障碍,并找出相应的解决方法 列出实现目标所需要的技能和知识,并提出相应的充实方案 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,并提出相应的落实方案 确定目标完成的日期并对目标予以书面化 向下属传达所设定的目标,58,4.7来自下属的阻力,问题:向下属传达目标时会遇到哪些阻力?如 何

15、克服这些阻力?,59,来自下属的阻力,尽量压低工作目标，讨价还价 对工作目标无所谓 习惯于接受命令和指示 个人目标与组织目标、部门目标发生冲突,60,4.8如何化解来自下属的阻力,解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定自己的工作目标 循序渐进 目标与绩效标准的统一 向下属说明你所能够提供的支持,61,5.激励能力,问题:您是如何调动下属的积极性的?,62,激励能力,企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。,63,5.1常见的误区,激励

16、是公司上层的事情 重业务，不重激励 把激励和奖励划等号 激励就是钱的问题 我的激励没有问题,64,5.2需要层次理论,问题:对所有的下属都可以采用同样的方法激 励吗?,65,需要层次理论,需要层次理论认为每个人都有五个层次的需要： 第一层次：生理需要。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。 第二层次：保护自己免受身体和情感伤害的需要。 第三层次：社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。 第四层次：尊重需要。包括内部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注等。 第五层次：自我实现需要。成长与发展、发展自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。,66,5.3需要层次理论启示,针对不同的需要实施激励 不能永远使用同一种激励方式,67,5.4如何了解下属的需要,问题:您是如何