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1、1,第七章 国际企业的人力资源管理,来自. 中国最大的资料库下载,2,主要内容,7.1 国际人力资源管理概述 7.2 国际企业的人员配备 7.3 国际企业人员的培训与开发 7.4 国际企业人员的考评与报酬 7.5 国际劳资关系管理,3,7.1 国际人力资源管理概述,7.1.1 国际人力资源管理的内涵 7.1.2 国际人力资源管理的复杂性 7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,7.1 国际人力资源管理概述,返回,4,7.1.1 国际人力资源管理的内涵,7.1 国际人力资源管理概述,是指组织为有效利用其人力资源所进行的各项活动，这些活动至少包括以下方面：人力资源规划、员工招募、绩效管理
2、、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等。,一、人力资源管理的含义,5,是对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳的过程。,7.1 国际人力资源管理概述,7.1.1 国际人力资源管理的内涵,二、国际人力资源管理的含义,返回,6,7.1 国际人力资源管理概述,7.1.2 国际人力资源管理的复杂性,考虑更多的人力资源因素 需要一种更宽广的视野 对员工个人生活的更多关心 人力资源工作重点的适时转变 驻外风险 更多的外部影响,返回,7,7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,7.1 国际人力资源管理概述,（一）麦金瑟的“7s”管理分子图 （二）“公司文化”理论 （三）“组织的
3、生命周期”理论,一、美国人力资源管理,8,7.1 国际人力资源管理概述,内容 、 、 、 、 、 、,7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,（一）麦金瑟的“7s”管理分子图,9,7.1 国际人力资源管理概述,7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,麦金瑟的“7s”管理分子图,10,7.1 国际人力资源管理概述,作用 改变了管理思想的方向 找到了美国落后于日本的原因 开拓了管理者的视野,7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,11,7.1 国际人力资源管理概述,美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功关键是靠“公司文化”或“企业文化”。,7.1.3 美国、日本和中国
4、的人力资源管理的比较,（二）“公司文化”理论,12,7.1 国际人力资源管理概述,组织同人一样，具有生命周期。 组织同人一样，具有个性，具有生命力。 在组织的生命周期中每一个阶段对生存和发展都有特殊要求。 每一个阶段在管理职责、管理风格、管理方法上都应当与每一个不同的阶段相适应。 每一个阶段的管理者都具有完全不同的作用和责任。,7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,（三）“组织生命周期”理论,13,7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,7.1 国际人力资源管理概述,（一）终身职业制 （二）缓慢升职和评估 （三）非专业生涯途径 （四）集体决策,二、日本人力资源管理,【阅读
5、材料7-1】日本人力资源管理模式本身的缺陷,14,7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较,7.1 国际人力资源管理概述,（一）自我中心式，非理性化家族管理 （二）以人为中心，理性化团队管理,三、中国人力资源管理,返回,来自. 中国最大的资料库下载,15,7.2 国际企业的人员配备,7.2.1 国际企业人员的来源 7.2.2 国际企业人员的标准 7.2.3 招收工人的诸种因素和招工的标准 7.2.4 国际企业管理人员的遴选,7.2 国际企业的人员配备,返回,16,7.2.1 国际企业人员的来源,这种方式在公司在国外开设分公司之初非常重要，也最理想。 所有人员全部从母公司派出也有困难。原
6、因是： 人才数量可能不够 花费开销非常大 驻外人员可能盲目地将本国的管理方法搬到子公司去实践 东道国有关人员招聘方面的法律限定,7.2 国际企业的人员配备,一、从母公司派驻外人员,17,7.2.1 国际企业人员的来源,（一）优点 能克服语言上的障碍，减少培训费用，解决经理人员及其家庭其他成员适应文化差异的问题 能使跨国公司充分利用当地工资水平较低的条件，花较少的钱招聘高质量的工作人员 能与东道国建立良好的政治、外交关系 能提高职工的士气 可以促进当地的购买力，从而提高公司产品的需求量,7.2 国际企业的人员配备,二、从东道国招聘人员,18,7.2.1 国际企业人员的来源,（二）缺点 当地的经理
7、人员往往很难在母公司和子公司之间起桥梁作用 当地的经理人员已习惯于自己本国的工作方式，有时难以达到总公司的要求,7.2 国际企业的人员配备,19,7.2.1 国际企业人员的来源,（一）优点 他们精通外语，了解其他国家的文化，因此他们从一个国家到另一个国家工作不受多大影响 符合跨国公司的经营原则 （二）缺点 要花费大笔费用和大量时间,7.2 国际企业的人员配备,三、从第三国招聘人员,来自. 中国最大的资料库下载,20,7.2.1 国际企业人员的来源,一般国际企业的上层主管是由母公司派出；中下层管理者是从东道国或第三国中选拔；其他所有人员则从东道国配备。,7.2 国际企业的人员配备,小结：,返回,
8、21,7.2.2 国际企业人员的标准,个性：即创造性、韧性和耐性以及灵活性 态度：即对待他人的方式 动机：即人们从事某一工作的原动力 行为：即关心他人、尊重他人以及一些不屑于个人判断能力方面的行为,7.2 国际企业的人员配备,返回,22,7.2.3 招收工人的诸种因素和招工标准,国际企业的子公司往往在东道国招募一定数量的工人及任用当地优秀人才。一般说来，应招募受过良好的教育，并具有一定程度的技术能力的工人。,7.2 国际企业的人员配备,23,7.2.3 招收工人的诸种因素和招工标准,招募当地工人的注意事项： 研究东道国有关劳工的法律及工资标准 必须适当考虑当地的文化差异因素 “文化差异”主要指
9、不同国家在语言、宗教、价值观念、教育、伦理、道德以及社会风俗方面的差异。,7.2 国际企业的人员配备,返回,24,7.2.4 国际企业管理人员的遴选,（一）来源渠道 来自母国 来自子公司所在东道国 来自其他国家和地区,7.2 国际企业的人员配备,一、管理人员的来源,来自. 中国最大的资料库下载,25,7.2.4 国际企业管理人员的遴选,（二）从母国选派管理人员的原因 某些发展中国家缺乏合适的管理人才 母国的一些管理人才在国内缺乏施展才能的机会 母公司出于培训高级管理人员的目的,7.2 国际企业的人员配备,26,（三）从母国选派管理人员存在的阻力 涉外人员不愿意长期在国外工作 母国管理人员在涉外
10、业务上不一定也具备优秀的能力 派遣费用较高 某些东道国严格控制外国企业使用外国人员在当地工作,7.2 国际企业的人员配备,7.2.4 国际企业管理人员的遴选,27,（一）管理人员的任职资格 具有强烈的事业心和高度的责任感 有较高学历，能操外语 具备一定的业务知识和工作能力 具有文化差异意识,7.2 国际企业的人员配备,二、管理人员的资格与使命,7.2.4 国际企业管理人员的遴选,28,【思考】 领导审定谁？为什么？ 你认为应该挑选谁比较合适？为什么？ 每一位候选人如果担任这一职务，会碰到什么问题？,【阅读材料7-2】驻洛杉矶办事处主任的遴选,7.2 国际企业的人员配备,7.2.4 国际企业管理人员的遴选,29,7.2.4 国际企业管理人员的遴选,（二）任用东道国人员作为中级管理人员的原因 当地人比本国派出人员更熟悉东道国的环境并精通当地语言，办事方便而所支付的薪金较低 避免东道国国民在感情上的排斥，获得全体员工的真诚合作 可激发东道国人员高昂的工作情绪，对企业经营有利 可适应当地政策，有利于企业的开拓,7.2 国际企业的人员配备,返回,
