{管理运营知识}企业集团日常财务管理

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1、企业集团日常财务管理,通过本章的学习，使学生从理论上明白企业集团日常财务管理的制度设计，基本掌握企业集团日常财务管理工作的流程和要点。 主要参考书目： 1 郑石桥现代企业内部控制系统立信会计出版社2000年版 2 潘爱香等全面预算管理浙江人民出版社2001年版 3 尚衍国母子公司财务控制企业管理出版社 4 国发199715号文“国务院批转国家计委、国家经贸委、国家体改委关于深化大型企业集团试点工作意见的通知” 5 国家工商局98年（59）号文件“企业集团登记暂行规定” 6 国家经贸委、国家体改委、国家计委1995年4月4日“企业集团组建与管理暂行办法” 7.张红文集团财务管理新思维电子工业出版

2、社2008年3月版,一 企业集团预算管理,（一）企业预算管理模式 1 预算管理的概念 预算管理是将企业的决策目标及其资源配置方式以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。 2 预算管理的组成环节： 预算编制、预算执行、预算调控、预算考评 3 预算管理的意义 （1）有效配置资源，提高利用效率 （2）协调内部管理 （3）支持企业战略 （4）提高员工积极性 （5）提供内部业绩评价依据,（二）企业集团预算管理模式及其组织体制,1 企业集团预算管理体系 （1）预算管理类型 母公司预算的主要内容：公司整体战略及集团预算目标 集团预算编制方法、编制依据 分部、子公司预算审批与汇总办

3、法 分部及子公司预算内容：按成本中心、利润中心或投资中心编制 业务预算：销售、直接人工、制造费用、期间费用、产品成本等 财务预算：现金预算、预计损益表、预计资产负债表等 独立项目预算：资本预算、研究与开发费用预算、高层薪酬预算 完整预算：职能预算或全面预算,（二）企业集团预算管理模式及其组织体制2 预算管理循环,预算管理循环图 下达 反 馈,确定目标并 制定预算,预算考评,预算调控,预算执行,3 企业集团预算管理模式,（1）集中型预算管理模式 概念： 集中型预算管理模式是企业集团总部统一编制与下达全 体成员企业的年度日常预算，下属成员企业负责执行的预算 管理模式。 特点：总部是集团预算的编制者

4、与下达者 分部为预算执行主体，只是执行者 预算具有综合性（全面预算） 总部负责对分部考核与监督 优点：满足集权管理需要 缺点：信息不对称造成预算不合理 集团总部预算不一定与各分部、子公司情况吻合 适用范围：产品生产或经营单一的集团。 编制程序：自上而下式,（2）分散型预算管理模式,概念：分散型预算管理模式是企业集团的分部按照总部确定的预 算目标，自行编制年度预算，报经总部审批后执行的预算管 理模式。 特点：下属公司预算自行编制，总部审批下达 总部确定预算目标 总部负责资本预算，并分配资本 总部负责对子公司预算评估和业绩评价 优点：切合实际，有利于调动下属积极性 缺点：下属预算有可能偏离总部目标

5、 适用范围：资本型的控股企业集团（投资公司） 编制程序：自下而上式,概念：折中型预算管理模式是将上述两种模式的预算目标确定、 编制方法、编制程序、预算执行和监督考核结合起来的预 算管理模式。 特点：总部提出战略目标 总部提出集团资本预算，确定资本分配政策 自下而上编制子、分公司预算 重点审核下属子公司的业务预算 加强对子公司预算执行情况的评估与考核 优点：具有前面模式的优点 缺点：衔接较难 适用范围：产业型的企业集团 编制程序：上下结合式,（3）折中型预算管理模式,三种不同预算管理模式的比较,3 企业集团预算管理组织及其职权 集团公司董事会：重大决策事项的最终决策权 集团各项预算的终审权 重大

6、资本支出预算的最后批准权 预算执行情况的监督检查权 预算管理委员会（集团预算管理的常设机构） 预算目标、预算政策、预算程序的审议与制定权 预算提交审批的报送权 已获批准预算的下达执行权 各责任预算的审定、监督、控制与调整修订权 奖罚标准与奖罚形式的制定权 预算纠纷的仲裁权 企业集团的预算执行组织 业务性的预算执行组织：事业部、子公司、分公司等 总部管理性的预算执行组织：技术开发部、财务部、人事部等,（三）企业集团不同发展阶段的预算管理模式,1 初创期的预算管理模式：以资本预算为起点的模式 具体内容：投资项目总预算 项目可行性分析与决策 多项目资本支出的时间安排 筹资额度的支持 确定资本预算的程

7、序与方式、设计相关的制度与机制 难点：投资方向选择,（三）企业集团不同发展阶段的预算管理模式,2 增长期的预算管理模式：以销售规划为起点 增长期的战略重点：营销 预算管理的重点：借助预算机制与管理形式来促进营销战略落实 支持企业可持续竞争优势 预算编制思想：以销售预测为基础编制销售预算 按“以销定产”原则，编制生产、费用等各职能预算 以各职能预算为基础，编制综合财务预算 预算执行：预算分解、各职能部门自我管理为主,（三）企业集团不同发展阶段的预算管理模式,3 市场成熟期的预算管理：以成本控制为起点 成本竞争成为市场份额的主要影响因素 成本预期 = 现实售价 期望利润 预算编制方法： 倒逼产品目

8、标成本：市场售价 目标利润 目标成本 分解目标成本：各职能部门、生产车间、生产工序、生产环节 成本预算的执行：各成本费用中心是主体 以严格的事后考核、薪酬挂钩作保证 内部审计常规化,（三）企业集团不同发展阶段的预算管理模式,4 业务调整期的预算模式：以现金流量为起点 目的： 降低财务风险 积蓄现金以备战略投资转移 预算编制思想：保证现金有效收回 最大限度掌控现金 重点工作：制定不同成员企业或产品的预算战略 设定下属不同的预算起点 现金流入与流出控制 控制子公司自由现金流量 协调内部成员企业现金调度,（四） 企业集团资本分配预算,1 集团总部资本分配：最终决策权归总部,（1）内容：子公司投资的领

9、域与方向（经营战略） 子公司投资成本效益分析（财务可行性） 子公司投资所需资本来源（财务战略与筹资决策）,（2） 总部资本分配预算考虑的因素 A 集团公司对子公司集权或分权程度 B 资本支出对战略性的重要程度,总部资本资源配置形式,（四） 企业集团资本分配预算,2 资本分配预算过程 （1）确定内部资本预算单位：子公司或事业部 预算单位条件：相对独立性（生产独立产品） 每个单位在市场上有自己产品相类似的竞争者 每个单位独立参加市场竞争 若分部供应另一分部产品则合并该分部 日常预算有独立的自主权 与其他预算单位的横向联系少（减少转移定价问题） 考虑：符合战略管理需要 为预算管理提供基础,2 资本分

10、配预算过程,（2）选择资本分配对象 标准：投资是否符合集团公司经营战略 投资是否 能促进子公司竞争力提高 具体选择： 正投资单位（本行业中具有较高竞争地位的事业部、子公司） 负投资单位（收缩型、不具有竞争地位的事业部、子公司） 维持现状型单位（盈利型、维持投资基数） 关键：测定事业部、子公司的行业地位和经营实力 措施：对正投资单位大力追加投资 对负投资单位削减投资 集中资金使用方向,2 资本分配预算过程,（3）确定资本分配形式与资本分配预算 资本分配形式：指定优先级式的分配形式 公开竞争式的分配形式 公式化分配形式 自由讨价还价式的分配形式 资本分配预算方法 在正投资单位与维持投资单位之间，首

11、先保证正投资单位 在正投资单位之间，采用公开竞争式分配方式（投资回报率） 在特殊情况下，对某些子公司投资采用必保方式“例外管理” 对众多维持投资单位，在剩余可利用资本中，采用讨价还价式 关键：资本分配项目尽可能实行“零基预算”,案例分析,例：某企业集团现有可供投资的资本资源总额为4000万元，有ABC三个子公司申请投资，其申请额度分别为3000万元、1500万元、2000万元。总部对三份申请经过审核，认为： 1. C公司投资项目不具竞争力，也不符合集团战略发展方向 2 . A、B公司可以作为正投资单位。其中，A公司项目预算是根据过去的销售增长与资本支出增长的弹性系数确定的，未考虑内部现金潜力；

12、B公司项目预算较紧，不能完成项目配套，若要充分发挥投资项目效能，需要追加投资300万元。 请考虑如何决策？ 结论：优先保证B公司1800万元投资， A公司采用零基预算方法，核定投资额，最高不超过2200万元 C 公司不安排投资,2 资本分配预算过程,（4）确定资本投资方式 A 直接分配资本： 总部直接对获准的子公司投资，通过内部财务公司直接操作 优点：保证资金及时、集中使用 有利于财务公司运筹资金、合理调度 缺点：加大了母公司的财务风险（母公司要先借款再拨款） B 直接分配资本额度，间接分配资本：（常用） 总部负责资本投资预算审批，资金筹措归子公司 优点：母公司减少了财务风险 总部负责监督使用

13、 缺点：子公司筹资能力有限，不一定能满足投资需要,美国杨森制药集团的二级财务预算管理模式,美国摩托罗拉公司的三级财务预算管理模式,二 企业集团投资管理,（一）概述 1企业集团投资目标定位 定位依据战略发展结构：企业集团为谋求竞争优势并实现价值最大化目标，而确立的未来发展所必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。 战略发展结构的两种基本类型：多元化与专业化 2 投资政策 概念：投资政策是管理总部基于集团战略发展结构，对集团整体及各成员企业的投资活动所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分。包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准及相关决策制度安排等基本内容。

14、投资政策的作用：贯彻战略发展结构意图,企业集团投资管理,2 企业集团投资政策 （1）投资领域： 概念：管理总部依托核心能力母体的衍生或有效支持能力，对集团整体及各层级成员企业活动的有效范畴。 投资领域界定：符合核心能力培育与拓展的项目 （2）投资方式 概念：集团及成员企业实现资源配置、介入市场竞争的具体方式 选择依据：集团类型、市场供求结构变动的预期 总部对资本纽带或产业纽带的控制力度 具体方式：绝对控股、相对控股、参股、合资、联营,2 企业集团投资政策,（3）投资质量标准： 概念：企业集团对其系列化产品所规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质的要求。 确定依据：成本与效益比较 关

15、键：选择成员企业 （4）投资财务标准 概念：投资财务标准是管理总部为了谋求市场竞争优势，实现企业价值最大化与资本保值增值目标，对投资回报所确立的必要水准，是从价值角度决定投资项目可行与否的基本依据。 核心：如何确定投资的必要收益水平 包括：投资收益的数量标准（期望资本报酬率、资产必要收益率） 投资收益的质量标准（行业平均的净现值率、内涵报酬率、 税后利润与现金净流量比率）,2 企业集团投资政策,（5）投资决策制度安排 A 投资决策的官僚制：从制度建设上，对投资决策的过程进行程序化处理，使不正确的决策结果在通过相互制衡与联系的不同环节时能够层层“滤出”。 优点：决策权力集中，易实行 缺点：民主不足时易导致盲目投资 难以“以变应变” B 投资决策的民主制：以人为本，通过制度的形式，使投资决策与管理过程 ，由“以各层级成员企业