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1、赢在执行,课程目标 消除执行缺口,冰山理论,学习的层次,1-3次：bad news 自己和别人都觉得假 4-7次：good news 别人不觉得假了，自 己还觉得假 8-21次：good news 都不觉得假了，但需 要提醒自己 21次以后：good news 成为习惯,赢在执行之理论,设定伟大目标是一回事，而严格的执行是另外一回事。 -史蒂夫柯维,70%的战略失败是缘于领导层糟糕的执行，很少是因为缺乏智慧与愿景。 -拉姆查兰,只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改变自己的经营状况，甚至可以成为卓越公司。 -吉姆柯林斯,执行是所有领导者的关键任务，而且是所有组织文化的核心。 -杰克韦尔奇
2、,研讨：什么是卓越的组织？,卓越的组织,持续的卓越绩效 高度忠诚的客户 “赢”的文化 杰出的贡献,训练有素的人,训练有素的文化,训练有素的行为,积蓄力量,实现跨越,先人后事,直面现实 不失信心,执行的纪律,执行的障碍,研讨：执行的障碍,我们如何看待世界.,决定我们的行为.,得到我们现在的结果.,观-为-得,波动与稳定,本金10万，两种投资方式：一种每年10%回报率；另一种10年内7年赚，3年亏，赚的时候收益率10-50%，亏的时候只亏损10-30%。10年之后，哪种更高。,波动与稳定,我们的思维如何看待世界.,决定我们的行为.,得到我们现在的结果.,思维 - 行为 - 结果,近日，卫生部在其官
3、方网站发函，拟撤销2，4-二氯苯氧乙酸等38种食品添加剂，茶黄色素、茶绿色素、柑桔黄、黑加仑红等不少着色剂便位列其中。权威食品安全专家、疾控中心吴传业教授表示，长期低量吃含有着色剂的食品对健康有一定影响,“一些食品添加剂不是非加不可还是不加为好。”吴传业说，冰激凌本来的颜色是白色的，但市场上的冰激凌五颜六色，“这些都是着色剂起到的效果。”他介绍，在冰激凌的生产工艺中，着色剂加与不加并不影响生产、储存及营养价值等，但市民长期低量吃含有着色剂的食品对健康有一定影响,观-为-得,思维 - 行为 - 结果,观-为-得,思维 - 行为 - 结果,假如你想一点小小的改变， 改变你的行为； 假如你想一个巨大
4、突飞猛进的改变， 改变你的思维!,观-为-得,视频,射门,目标不清 目标未转化为行动 不投入、缺乏承诺 缺乏相互支持 缺乏统合综效 责任机制的缺失 -史蒂夫柯维,执行不力六大原因,目标不清晰,不知道该做 什么,没有跟踪表,没有人负责,执行的障碍,什么是执行?,The discipline of getting the most important things done.,Page 2,执行就是完成最重要任务的纪律,执行的5个纪律,纪律一,纪律一,领导者参与,学习目标,执行是目标与结果之间的“桥梁” 执行是战略实施中不可或缺的一环 执行是各级领导者的主要工作 执行是企业文化的核心,活动：找朋友
5、,游戏规则： 每组站成一排 每隔2人可以配成一对站好 最终使全组人都成对站好,活动：找朋友,旧思维-新思维,旧思维：管理者认为自己只制定战略和评估结果就足够了，至于执行，让下属去做。 新思维：70%的战略失败是源于管理层糟糕的执行，执行是所有管理者的关键任务，是所有组织文化的核心。,参与执行,战略=结果,中国企业数据,据2007年统计数据显示： 1、1955年全球500强企业，至今仅剩余一半； 2、全球华人企业的平均寿命为10.3年； 3、中国民营企业平均寿命只有2.4年。,组织失败的原因,很简单，是因为管理者该做的没做，犹豫不决，没有履行承诺。,许多领导者不屑于做那些很详细的执行工作，这是错
6、误的这是一个领导者最重要的工作。 Many people regard execution as detail work thats beneath the dignity of a business leader. Thats wrongits a leaders most important job.,-拉姆查兰,结果来源于哪里,结果,例：刘备立国,结果,战略,执行,得人心者，得天下 失人心者，失天下,文：三顾茅庐 武：桃园三结义,例：格力空调,结果,战略,执行,掌握核心科技 没有售后服务就是最好的服务,制冷、降噪、节能、智能、环保,2012年国内业绩最好的家电企业，实现营业收入1000.
7、84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。,所有重大战略一旦提出，在一个月内就能完全进入操作状态。,执行的标杆企业GE,执行是所有管理者的关键任务，是所有组织文化的核心。 杰克韦尔奇,领导者参与,活动回放,思考,是什么影响了领导者参与？,真正的敌人,日常杂事旋风,仅仅是那些维持你的管理工作日复一日正常进行的事情，就需要耗费你大量的精力。讽刺的是，也正是这些事情，使你想去执行任何新事情都变得困难重重，它们使你无法聚精会神的去推动团队前进。,真正的挑战,如何在日常事务的笼罩下去执行最重要的战略计划,厘清思绪,管理习惯的改变 准备好与日常事务作斗争,什么是执行?,T
8、he discipline of getting the most important things done.,Page 2,执行就是完成最重要任务的纪律,什么是纪律,纪律是一种准则 为我们带来行动自由的恒久法则,自律带来自由,人只能在两种痛苦中选择其一：自律的痛苦或者事后悔恨的痛苦。,吉姆罗，商界哲学家,纪律一 行动计划,确定自己作为管理者在目标实施过程中执行的角色，并承诺投入多少时间在其中！,执行的5个纪律,纪律二,纪律二,聚焦至关重要目标,学习目标,把大量工作要务整合成几个主要目标 根据财务状况、策略以及利益关系人的重要程度制定目标 目标要明确，与组织目标紧密联系，可实现，可衡量并有最
9、后期限,活动：总经理,大家共同完成一个任务： 不同级别的人拿自己的任务书，有自己各自的目标； 不同职级的人之间可以讲，但不能给其他人看； 中层经理在总经理及下属间来回传递信息，并带领下属完成任务； 每组成员要在任务书中找到“至关重要的目标”并完成它。,每组民主选出一名总经理 每名总经理挑选一名中层经理 每组3-5个普通下属,聚焦,聚焦是天然的原则,聚焦,当你决定了什么事情对于你来说是最为优先时，你必须有勇气愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其他事情说“不”。因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。,聚焦的力量,手机的革命,至关重要的目标(WIGs),什么是重要目标？ 能带来
10、有意义、有价值的成果的目标。 什么是至关重要的目标？ 能改变一切。如果不能实现，其他成果就会失去意义。,a wildly important goal,旧思维-新思维,旧思维：我们可以同时有效地完成6-10个目标。 新思维：我们只能真正高质量地完成1-3个重要目标,确定你的至关重要的目标 为至关重要的目标确定事后衡量,全神贯注于优先任务,专注的力量,“好”是“卓越”的敌人。吉姆.柯林斯,确定你的WIG,如果其他各个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大的收益？,如何让组织聚焦目标,规则1： 你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。,举例,WIG 从哪里来？,如何让组织聚焦目
11、标,规则2： 领导可以否决，但不能独断。,为了实现组织的整体目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对其取得最大影响呢？ 为了实现组织的整体目标，我们团队游哪些最薄弱的环节亟待改进呢？,要事过滤表,如何让组织聚焦目标,规则3： 确定事后衡量指标。,事后衡量告诉你目标是否实现。 事后衡量包括: 绩效缺口: 从 X 到 Y. 消除缺口的期限: 在什么时间内？,目标不一定要高高在上，但是当你把员工凌晨三点叫醒，他仍然能够回答。 杰克 威尔奇,纪律二 行动计划,聚焦至关重要的目标,活动回放,人生的WIGs-排名前十的奢侈品,一颗不老的童心 生生不息的信念 背包走天下的健康 愉
12、悦心情与性情的工作 安稳与平和心绪的睡眠 享有属于自己空间与时间的生活 牵手一个教会你爱与被爱的人 品味美丽和美好的心与心情 自由的心态与宽广的胸襟 点燃他人希望的精神特质,执行的5个纪律,纪律三,纪律三,关注引领性指标,学习目标,区分滞后性指标和引领性指标 根据WIG确定找到引领性指标的方法 明确实现WIG所需的更新更好的行为,什么是引领性指标,滞后性指标 衡量目标是否实现 很难施加影响 较容易衡量,引领性指标 预测目标的实现 较容易施加影响 较难衡量,引领性指标,巨石,（滞后性指标）,杠杆,（引领性指标）,可控性,预见性,引领性指标,亮剑,旧思维-新思维,旧思维：密切关注滞后性指标，努力实
13、现WIG 。 新思维：对最能预测WIG实现的引领性指标采取行动,分析并确定80/20行动 建立有预测性和可影响的引领性指标,清楚并执行引领性指标，推动WIG达成。,讨论：80/20法则,结果 80%,行为 20%,讨论：80/20法则,投入,80% (绩效),20% 少数而重要 的行为,80% 杂事,80% (时间),20% (绩效),20% (时间),产出,投入,时间管理四象限,减肥的20/80,如何寻找引领性指标,分析和确定80/20行动,障碍 实现WIG的障碍是什么？ “最成功经验” 最卓越的执行者是怎样行动的？ “创意金点子” 你从未尝试过，但可能带来重大进展的行为,如何寻找引领性指标
14、,身边的引领性指标,80/20行动分析表,引领性指标表,Page 26,WIG流程图,飞行安全的引领性指标,引领性指标,唐山地震,执行的5个纪律,纪律四,学习目标,创建一个可见、易理解、生动的记分牌，追踪主要指标的进展。,活动：激情60秒,游戏规则： 每组围成一圈，派一人站在其中； 寻找代表数字1-30，中间的人按顺序交给老师； 如果错误，讲师会将此张丢入纸牌中，此数字重新寻找； 共计5轮，每轮记分，得分最高组胜出。,旧思维-新思维,旧思维：人人都知道我们的目标完成得怎样。 新思维：只有开始记分，人们才会对目标抱严肃的态度 ，就算人人都知道成绩，也要记分。,设立清晰的团队记分牌 定时更新记分牌
15、内容,极具激励性，迅速纠正错误 。,如何创建记分牌,教练型记分牌 v.s 选手型记分牌,引领性指标,激动人心的记分牌,当人们开始为自己记分的时候会表现的更好，才会真正理解自己的表现和想要达到目标之间的关系，这将完全改变士气！,问自己几个问题,记分牌是否简单 记分牌是否显而易见 记分牌展示的是引领性指标还是滞后性指标 能否一眼从记分牌上看出是否胜利,记分牌举例,$22million,$31million,1 2 3 4 5 6 7 8,最重要目标： 8个月，将来自团队活动的收入从2200万美元增长到3100万美元,记分牌举例,引领性指标： 每个副经理每天完成两次有成效的现场参观,画出你的记分牌,
16、第一步：选定主题（趋势线、速度表、柱状图、现场图、个性化） 第二步：设计记分表 记分牌是否简单 记分牌是否显而易见 记分牌展示的是引领性指标还是滞后性指标 能否一眼从记分牌上看出是否胜利 第三步：建立记分表（如果能让员工自己建立就更完美） 第四步：保持更新 谁应负责更新张贴记分表 何时应该张贴记分表 何时应该更新记分表,趋势图,速度表,现场图,激动人心的记分牌,13,执行的5个纪律,纪律五,案例分析：盲人登珠峰,两支队伍的区别是什么？ 造成这种区别的重要行为是什么？ 这个重要行为为组织带来了什么？,最重要目标会议,学习目标,召开最重要目标会议，建立规律问责制。,最重要目标会议的目的很简单，就是要保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务干扰，达到最重要目标。,旧思维-新思维,旧思维：管理者告诉员工前阵子的表现以及下一步要做什么。 新思维：员工做出计划然后做出承诺，向老板负责，最重要的是，每个人都要负责到底。,员工会关注WIG及引领
