《{管理运营知识}企业集团财务管理PPT86页》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{管理运营知识}企业集团财务管理PPT86页（86页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业集团财务管理,毛付根 博士 厦门大学会计系 教授 E-mail:,公司现金流动规律,现金流动图 静态分析结构性平衡关系 资产结构性平衡 负债权益结构性平衡 动态分析造血和输血功能机制 静态与动态之间的辩证关系 现金流动规律的启示,公司现金流动图,股东权益,产成品,负债,在产品,长期投资,现金,原材料,应收款,固定资产,筹资活动,投资活动,经营活动,静态分析结构性平衡关系,资产负债结构性平衡基本要求 资产的结构性平衡 负债的结构性平衡 左右两边的结构性平衡,资产负债结构性平衡基本要求,静态:资产=负债+股东权益 重点在于:结构性平衡,资产负债的结构性平衡（静态）,资产的结构性平衡盘活存量资产
2、之源,1亿,2亿,1亿,1亿,1亿,2亿,4亿,4亿,投 资 3亿元 流动资产 1亿元 固定资产 2亿元,投 资 3亿元 流动资产 2亿元 固定资产 1亿元,甲公司,乙公司,DELL 应收账款周转率 120亿元360 3333万元 存货周转率 120亿元60 2亿元,IBM 应收账款周转率 120亿元12 10亿元 存货周转率 120亿元12 10亿元,例解,某公司应收帐款利用情况： 应收帐款周转率=7800万/14000万=0.557 360/0.557=646（天/次） 如果一年周转一次，则应收帐款占用额为：7800万元。可节约14000-7800=6200 如果一年周转2次，则可节约14
3、000-3900=10000万元 10000万元 x 10%=1000万元 该公司当年利润仅为1800万元,负债结构的平衡,负债结构性平衡优化企业资本结构,左右两边的结构性平衡,例解,季节性37.5%,经常性37.5%,流动负债51%,长期负债3%,权益46%,季节性31%,经常性41%,固定资产等28%,流动负债56%,长期负债2%,权益42%,固定资产等25%,资金缺口,资金缺口,5137.5% = 13.5%,5631% = 25%,某上市公司2000年年报,71% - 36% = 35 % ( 约13.8亿元),动态分析造血和输血功能机制,现金流动过程（流量）-动态中求平衡 现金流量的
4、构成及其分类 现金流入量 现金流出量,公司现金流动图,股东权益,产成品,负债,在产品,长期投资,现金,原材料,应收款,固定资产,筹资活动,投资活动,经营活动,5,4,3,2,1,现金流入量的构成及其功能,（1）、（2）、（3）造血功能机制 (4) 、（5）输血功能机制 如图所示,上市公司年报分析,公司资金充足程度与现金流量节奏的把握,流量与存量之间的辨证关系,“动态中求平衡,平衡中求发展” 存量的结构性失衡对流量的影响 流量的中断对存量的影响,利润与现金流动的关系,我国国有企业情况及解困思路,国有企业基本情况 负债过高、包袱过重、资金不足、亏损 解困基本思路 资产重组和置换 上市 债转股 短期
5、对企业减轻负担有积极作用 长期看是治标不治本的思路,企业集团财务控制,企业集团,性质 以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结以及产品、技术、经济、成套契约等为纽带，把多个企业、单位联结在一起，具有多层次结构的以母公司为主体的多法人经济联合体。,企业集团的特征,特征1 以产权联结为主要纽带，以母公司为主体 特征2 母公司依据产权关系，统一行使出资者所有权职能，负责实施投资决策、配置资源、调整结构等重大工作,企业集团的特征,特征3 母公司、子公司、其他成员企业均具有独立的法人资格，为法人企业，并依法享有民事权利和承担民事责任。 分公司不具有法人资格，不能作为独立的成员企业。 企业集团不是法律主
6、体，不承担民事责任。,企业集团的特征,特征4 具有金字塔垂直控制的分层次的组织结构 母公司（核心企业） 全资和控股子公司（紧密层企业） 参股公司（半紧密层企业） 无产权关系的协作企业（松散层企业）,企业集团的特征,特征5 母公司拥有一定数量的下属公司，具有市场和盈利双重目标，有统一的规划和战略。 母子公司之间的控制与被控制关系使其产权关系的具体体现 母公司对外代表企业集团,企业集团的形式,行业性企业集团 混合型企业集团 纯粹性企业集团,行业性企业集团,控股范围集中于某一行业或产品， 所属企业为一种上、下游工序的关系， 是一种生产经营型的企业集团。 此类集团公司多为一些制造业公司。,混合型企业集
7、团,除控制和持有一些企业的股份外，自己还经营庞大的核心业务。 首先关注本行业的发展，其投资控股范围多集中于相关行业，并从战略上服从于自身经营业务的要求。 多为具有传统业务的大型企业集团,纯粹型企业集团,只进行投资控股，而不直接参与进行某类生产经营活动， 集团公司的重心为管理这些投资组合， 涉及的业务范围和区域广泛而多元化。 这类集团公司，多为一些巨型的财团。,企业集团的组织形式,H型组织结构 U型组织结构 M型组织结构,型组织结构(Holding Company),较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的分公司保持了较大的独立性。 在美国，这种结构已经不太流行。,型组织结构,型
8、组织结构( Unitary Structure)又称直线职能制，其基本特征在于，将企业按照职能的不同划分成若干个部门，而每个部门均有企业最高层领导直接进行管理。 这是一种中央集权式的组织结构，各部门只具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。,型组织结构,直线职能制组织结构的缺点： 高度集权，中层管理人员既不是政策制定者，又不是政策执行者，仅起“上传下达”的作用，难以发挥积极性，影响企业决策的灵活性与灵敏性 高层经理们陷入日常经营工作，无暇顾及公司长远发展决策。,型组织结构,型组织结构( Multidivisional Structure)，又称事业部制。一种分权式结构，即在总公司之下的
9、各事业部或分公司都是具有相对独立的利润中心。 利润中心按成品或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。,型组织结构,M型组织结构的特征： 各事业部是具有相对独立性、独立核算、自负盈亏的利润中心 利润中心在生产、销售、采购、运输等各项经营活动中具有自主权,型组织结构,公司总部的主要职责： 监督、评价、控制和协调各事业部的活动 致力于制定战略性计划 研究制定公司各项重要政策,型组织结构,M型组织结构存在的缺点： 具有独立性的各个事业部易于产生本位主义，影响各部门之间的协调 在公司上层与事业部都要设置职能机构，可能造成机构重叠，管理成本增加 集权与分权的“度”难于处理,企业集团财务控制
10、模式,企业集团管理体制,企业集团财务管理体制,企业集团资金管理模式,企业集团管理体制,企业集团管理面临的最大问题： 集权制还是分权制？ 体制上： 关系着组织结构的设置与权责利的明确 管理战略上 关系着集团总部对成员企业积极性的判断与专业分工和团队协作机制的塑造,企业集团管理体制,集团公司中“权”的含义 生产权 经营权 财务权 财会信息权 人事权,企业集团管理体制,“集权”与“分权”是相对的： 总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予了子公司等成员企业。 集权与分权的差别主要在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。,五个权力层次划分,集权与分权的讨论区域,企业集团管理体制,国
11、内外成功企业集团的做法 一、二层次的全部权力，甚至第三层次的部分权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权利具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。 对于集团公司集权与分权的讨论仅限于第三、四、五等权力层次。 大都趋向集权与分权相互融合的模式,集权制与分权制抉择,应考虑的因素 应根据集团的不同类型、发展的不同阶段以及不同阶段的战略目标取向等因素，对己权或分权管理体制的基本框架、层次结构等作出相宜的选择与安排。,1.企业集团的不同类型与管理体制选择,依据集团母公司对子公司管理方式的不同，可以分为三种基本类型： 资本型企业集团 产业型企业集团 混合型企业集团,（1）资本型
12、企业集团,以资本为纽带，集权或分权的选择取决于： 母公司的一员及其对实施集权或分权利弊的判断， 母公司所关注的是： 资本的保值与增值 对于不同类型的下属企业采用不同的管理体制,（1）资本型企业集团,对资本型子公司以及涉及资本运作活动的子公司 大多是是集权管理模式 对不涉及资本运作或纯粹于生产经营实体的子公司 将经营管理的自主权充分授予子公司，只要其收益回报或市场价值符合总部资本保值与增值目标，通常不予干涉。,（2）产业型企业集团,对于与母公司存在母子关系的成员企业 一些方面类似于资本型企业集团，不同之处在于： 母公司实施资本运作的目的不同，故应进一步从是否有利于强化市场竞争优势的角度加以权衡分
13、析； 相当一部分成员企业总部并不具有直接或间接控股权甚至没有股权关系，因此须根据产业纽带关系作出相应选择和安排。,（3）混合型企业集团,总部作为投资中心，对下属企业及其生产经营活动控制与管理的意图完全依托其全资子公司，通过层层控股、参股加以体现与实施。 总部依托资本纽带关系顺势而对全资子公司择取集权或分权管理体制 全资子公司依托资本或产业纽带关系而对其下属成员企业顺势择取集权或分权的管理体制。,2.企业集团不同发展阶段与管理体制的选择,初创阶段 集权管理方式，使集团运行从无序逐步走向有序 成长阶段 在集权制总框架下，初步分权管理体制被提到了议事日程 成熟阶段 集权与分权关系的处理成为核心内容
14、后成熟期 进行管理体制、制度、组织结构创新与改革,3.企业集团战略规划与管理体制的选择,与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司 实施高度统一管理与控制 限于集权框架内的相对分权 与集团核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业 采取分权制 与集团核心能力、核心业务以及可预见未来发展没有关系的其他领域的成员企业 在集团一体化政策框架下，高度自治,公司治理结构与企业集团财务管理总框架,M型组织结构的公司治理结构 集团财务管理的目标：与公司治理结构相适应的二元目标 集团作为投资者的财务管理目标-保值增值 集团作为经营者的财务管理目标-企业价值（或股东财富）最大化,公司治理结构与企业集团财务管
15、理总框架,集团财务管理的特点在于：如何处理集权与分权的财务问题 国际通行的做法是：与事业部制相适应的“集中控制、统一调度”的财务管理体制,松下电器株式会社,集团财务管理的集权与分权问题,由此可见，集团财务管理的集权与分权问，我们将之归纳为： 集权-所有权 主要表现为人事权、资金权和会计信息权的相对集中控制 分权-生产经营权的相对分散下放,企业集团财务管理体制模式,财务管理体制模式应考虑的因素： 股权集中度 子公司性质 集团规模 母公司经营者风格 子公司的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等,企业集团财务控制制度的设计,公司治理结构与财务分层管理机制 建立财务控制制度 ，构造具
16、有财务控制力的集团总部 产权管理办法-资产的统一经营和管理 投资管理办法-投资项目的审批制度 银行借款担保管理办法,企业集团财务控制制度的设计,授权任免制度 集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。,企业集团财务控制制度的设计,财务管理工作制度 筹资管理制度 投资管理制度 存货及固定资产管理制度 成本费用管理制度 债权债务管理制度 收入分配制度 财务预算、分析与考核制度 财务检查及内部控制制度等,企业集团财务管理制度的制定,财务信息披露和监控制度 财务报告制度 重大财务情况通报制度 内部授权制度
