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1、,迎“人”而 解,-创意型企业人力资源管理,主 讲 高 竞 (Anita Gao) 女士 亚太人力资源协会会员 国际职业培训师行业协会(IPTS) 特约撰稿人/认证讲师 香格里拉酒店管理集团认证培训官 影响力教育训练集团PMBA高级讲师 北京大学高级经理人研修班特聘讲师 南京大学工商管理学院MBA班讲师 曾任宏图三胞连锁企业人力资源总监,课程导入- 站在“人性”的高度理解人力资源,人情-人心-人事-人力资源-人性,大上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。 -左传,高绩效团队的PERFORM特征,明确的目标（Purpose） 赋能授权（Empowerment） 关系和沟通（Re
2、lation and communication） 弹性（Flexible） 最佳的生产力O（Optimal productivity） 认可和赞美R (Recognition) 士气M（Morale）,企业年度人力资源规划的制定,2009年度人力资源管理工作规划（范例）,2009年度公司的人力资源工作思路可概括为“一个中心，两个基本点”。 一个中心：确定2009年为“管理年”，规范企业内部管理，强化思路引导执行。 两个基本点： 1.以培训拉动内部管理 2.以绩效考核确保业绩提升,一、总 述,二、工 作 分 析,三、分模块工作思路阐述,1.选人 确定“能岗匹配”为原则，加强对现有管理人员的指导
3、，提高管理岗与管理能力的匹配度； 人力资源部及全体部门经理学习“STAR”面试技巧，提高首次招聘的正确率； 对公司现有组织架构做局部微调，明确部门主要工作职责，确保部门间的协同运作。,2.育人 建立基础培训岗位培训管理培训三级体系 认证第一批企业内训师（10人左右） 分批、分期开展“员工职业生涯规划”工作 把管理培训做到“制度化、常规化、专题化”,3.用人 引入绩效考核机制，以“销售经理”为试点； 以一年为试验期，依据岗位来设定KPA领域与KPI指标； 调整现有的薪酬结构，深化激励效用，以拉动企业整体绩效。,4.留人 让企业文化形象化、具体化、生动化 媒体/载体：公告栏、万朋网、员工活动（卡拉
4、OK比赛、演讲比赛、辩论比赛、创意空间评比等） 员工关系管理的具体实施： a生日会/生日短信 b. 服务年限奖 c.“家庭日”（family day）/亲子活动 d.“优秀员工”评选,四、工作重点培训,1.三级培训体系的建立,基础性培训 人力资源部 （包括新员工入职培训、企业文化培训、公 司管理制度培训、个人素养培训等）,岗位培训（OJT） 各职能部门 （包括各部门的基于岗位的专业技能培训）,管理培训 人力资源部 （包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）,2.培训制度的确立： 全员培训制度 岗位培训制度：“培训日”、责任人、培训时数 驻外销售人员定期回总部受训制度 管理人员提升性培训制度 3
5、.培训工作流程的梳理： 岗位培训（OJT）工作流程 公司内训工作流程 外训申请工作流程 培训内部管理工作流程,4.“储备管理干部”培养计划 5.企业内训师认证计划 6.“请进来，走出去”活动： 请1-2名知名企业或软件业高管到公司做管理及营销内训 带领公司高管及销售精英到知名软件业参观、交流 参加外部培训机构的优秀管理课程 参加“中国培训论坛”：2009.4杭州 7.“职业生涯规划”工具的引入：orientation 职业定向,五、工作难点绩效考核,1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广 2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标 3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现
6、有的薪酬结构，深化奖惩的杠杆作用激励效应 4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理 5.工作流程（见下图） 6.成立公司绩效考评委员会,工 作 流 程,绩效动员、全员培训1,销售经理为试点人群,销售岗KPI指标样本设计,销售岗薪酬调整措施,年中：销售岗绩效评估,KPI指标修正，全员培训2,各职能部门按岗位设定KPI的指标,各部门按岗位调整薪酬结构比例,确定绩效考核制度/梳理工作流程,绩效辅导、绩效跟踪,年终：各职能部门绩效考评/绩效面谈,年终：高管人员管理述职/销售经理工作述职,绩效考核总结/绩效奖惩,2010年绩效考核计划,六、年度工作计划推进表,表1：2009年度管理培训计划表 表2：20
7、09年度绩效考核工作推进表,月,份,内,容,备注：“内训”为请讲师来公司做培训，“外训”为参加外部培训机构公开课程；其他培训课程由人力资源部组织执行。,月,份,内,容,表2 2009年度绩效考核工作推进表,2010.1,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,年 后,年 前,1,绩效奖惩,销售工作述职,绩效面谈,绩效跟踪,梳理工作流程,全员培训2,绩效跟踪,2010年绩效考核计划,绩效总结,管理述职,年终： 绩效评估,绩效辅导,确定制度,各部门按岗位调整薪酬,各职能部门按岗位设定 KPI指标,KPI指标修正,年中： 销售岗绩效评估,绩效辅导,销售岗薪酬调整,销售经理KPI指标样本设计
8、,全员培训1,绩效动员大会,七、工作业绩体现,1.培训 培训时数（员工20小时/年，管理层40小时/年） 2.职业生涯规划 按部门，分批次建立“员工个人职业生涯规划表” 3.薪酬结构 基本工资（缴费工资）+岗位工资+工龄工资+绩效工资 4.员工离职率控降在15-20%之间,八、工作经验总结,人情人心人事人力资源人性 以“渐变”代替“突变”，循序渐进地完善 企业的人力资源管理及各部门的管理 规范，提升管理层的职业素养。,第一部分-创意选人篇,结构化个体面试9步法,技术 + 方法 + 工具,结构化面试的内容构成 如何过滤应聘人简历的有效信息 如何设置有效的问题组 个体面试中提问的STAR技巧 追问
9、、适度定义及压力测试的技巧 角色模拟：个体面试的练习,Part One: 行为表现和面试相结合,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,什么是行为？,例子,小练习: 如果你在面试销售员时要求他把过去的销售情况讲一讲, 他说: “我实际上是我们当时那个区最好的销售之一, 我卖出去的产品都多于别人好几倍, 而且我特别擅长处理困难问题, 事实证明我是当时那个区里最好的销售. ” 你认为从这个人的回答里听没听出来他关于过去的行为? 如果你是面试官, 你会怎么来发问?,STAR方法,情景 situation,行动 Action,结果 Result,目标 Target,如何看人不走眼“事
10、实”？“谎言”？,事实？ 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已 知的事实一致,谎言？ 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我 语言流畅，但象背书,非主语的表现行为？,眼神,身体姿势,手势,面部表情,有效的 可疑的,通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息。,罗马不是一天建成的,眼神：飘忽、游离 不敢直视，但眼往下看-害羞 不敢直视，但眼往上看-说谎 身体姿势：忽然放松，或忽然紧张 手势与说法可否一致?,不算行为表现： 泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？ 模糊的判断：我最擅长XXX 关于将来的设想：我将来要成为CEO,非常有价值，准确的评估,P
11、art Two: 面试的目标和维度,目标： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准 维度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力,职位：销售代表,案例分析: 一家民营企业的要招聘一个高级管理人员, 老总在面试时问了应聘者三个问题: 我们公司这个职位要带十几个人的队伍, 你认为自己带人带得怎样? 你在团队工作方面表现怎样? 这个职位需要到处沟通交流, 你觉得你的团队精神好吗? 我们公司刚开始设立这个职位, 压力特别大, 而且需要经常出差, 你能适应这种高压力的工作状况吗? 如果你是面试官, 怎样来调整这三个问题的问话方式?
12、,Part Three: 面试的步骤 面试准备 最重要 寒暄并开始面试 结构化面试 结束面试 Failure in preparation is the preparation for failure.,结构化群体面试要素,何谓“群体面试”？ 群体面试的适用岗位 群体面试的岗位能力指标如何设定 群体面试的准备工作 群体面试的初试、复试、终试的不同侧重点 小组讨论：某企业“高级销售经理”群体面试的 案例研讨:九型人格分析与团队管理.ppt,技术 + 方法 + 工具,第二部分-创意育人篇,企业培训三级体系的构建,基础培训的规范化怎么做？ 岗位培训（OJT）的专业化如何测评？ 管理培训如何做到互动化
13、？ 企业内训师的培养及认证工作,技术 + 方法 + 工具,现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。,思维技能,企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫,管理技能,组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。,人际技能,演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。,专业技能,培育部属四大技能,柯克帕特里克-四级培
14、训效果评估,工作重点培训,基础性培训 人力资源部 （包括新员工入职培训、企业文化培训、公 司管理制度培训、个人素养培训等）,岗位培训（OJT） 各职能部门 （包括各部门的基于岗位的专业技能培训）,管理培训 人力资源部 （包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）,人 力 资 源 培 训 框 架,管理者培 训制度化,企业文化培训多样化,培训支持系统 （环境、文化、经费）,人力资源部、各职能部门,基础,核心人才培训专业化,三个方向,新员工培训规范化，统一化,互动提升,岗位技能培训系统化,员工培训三大途径,OFF-JT,SELF-DEVELOPMENT,OJT,OJT推动的三个方向,制度化,系统化,标
15、准化,为何要推行OJT,因为OFF-JT只占10的成效,OJT可以衔接OFF-JT 因为企业员工的SD需要OJT的启发 因为OJT最实用,最实惠,冰山理论,知 识,技 能,态 度,行 为,建立责任者意识,引导他去思考 引导他去分析 引导他去判断,我说给你听 我做给你看 你说给我听 你做给我看,人 力 资 源 培 训 框 架,管理者培 训制度化,企业文化培训多样化,培训支持系统 （环境、文化、经费）,人力资源部、各职能部门,基础,核心人才培训专业化,三个方向,新员工培训规范化，统一化,互动提升,岗位技能培训系统化,1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的心态。 2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。,培训内容：,激发潜能,态度培训,技能培
