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1、上海电机学院经管学院 管理学,管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。 彼得 德鲁克,现代管理大师彼得 德鲁克,猎人与猎狗,一条猎狗在将兔子赶出窝后仍穷追不舍，但是追了很久还是捉不到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多”猎狗回答说：“那是因为我们俩跑的原因和目的是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，他却是为了性命儿跑呀！”这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对呀，我知道怎样才能呢个得到更多的猎物了。于是，猎人再买来几条猎狗，规定凡是能够捉到兔子的旧可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗都拼命地捉兔子，因为谁
2、都不愿意看着别人有骨头吃而自己没有。,但是，过了一段时间，问题又出现了。捉大兔子比捉小兔子困难得多，但捉到大兔子和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们发现这个窍门后就专门捉小兔子。猎人问猎狗“最近你们捉到的兔子越来越小了，为什么？”猎狗说：“反正无论捉到的是大兔子还是小兔子，得到的骨头是一样的，为什么费那么大的劲去捉那些大兔子呢？”猎人经过思考后改变了奖励的办法，得到的骨头多少不再仅仅决定于所捉到兔子的数量，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到的兔子的总重量，然后按照重量来并决定它们在一段时间内的待遇。于是猎狗捉兔子的数量和重量都大大增加了，猎人很开心。,又过了一段时间，猎狗捉兔子的数量减少
3、了，而且越有经验的雷沟，捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的事件都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃嘛？”猎人知道猎狗不仅考虑到现在还考虑到了将来，自己必须给它们提供一定的保障。猎人再次调整了论功行赏的决定。他规定，如果雷沟捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都拼命想达到猎人规定的捉兔子的数量。猎狗捉兔子的数量和重量再次猛增，猎人很是为自己激励有方而自鸣得意。,但是，猎狗对每次仅仅得到几根骨头感到了强烈的不满：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们
4、捉到的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么要给别人捉兔子而不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了,问题的提出 为什么要学习管理？,首要原因：是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。 第二个原因：当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。 忠告：你不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。,第1章 管理活动与管理理论,本章主要内容 管理活动的基本思想和基本概念 中国古代的管理思想 西方管理理论的历史演变,1-1 管理活动,1-1-1谁是管理者 1、组织(
5、Organization)的概念 组织指对完成特定使命的人们的系统性安排。 我们的学院或大学就是一个组织。还有像大学生联谊会、政府机构、教会、施乐(Xerox)公司、你的住处附近的加油站、美国医学协会、纽约杨基(Yankees)棒球队和救世军等都是组织。,2、组织的三个特征,第一，每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。 第二，每个组织都是由人组成的。 第三，每个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。,3、组织成员的两种类型,管理者是指组织中从事管理活动的人员。,操作者(Operatives)是这样的组织成员， 他们直接从事某项工作或任务，不具有
6、监督其他人工作的职责。,管理者(Managers)是指挥别人活动 的人。他们处于操作者之上的组织层次 中。作为一个管理者，一定要有下级。,4、“管理者”的定义,5、管理者划分,基层管理者:通常称为监工。在制造工厂中，基层(或最低层)管理者可能被称为领班。在运动队中，这项职务是由被称为教练的人担任的。 中层管理者:可能享有部门或办事处 主任、项目经理、单位主管、地区经理、 系主任、主教，或部门经理的头衔。 高层管理者：通常有诸如总裁、副总 裁、校长、总监、总经理、首席执行官 或者董事会主席。 图1-1 组织的层次,操 作 者,基层管理者,中层管理者,高层 管理者,1-1-2 管理者的角色、技能与
7、个人特性,管理者合格与否在很大程度上取决于上述七种管理职能的履行情况。为了有效履行各种职能，管理者必须明确以下两点： 自己要扮演哪些角色? 在扮演这些角色的过程中，自己需要具备哪些技能? 下面我们依次介绍管理者的角色与技能。,1、管理者的角色,根据亨利明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论可用图12来表示。,正式权力和地位,人际角色 代表人 领导者 联络者,信息角色 监督者 传播者 发言人,决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者,图12 管理者的角色 资料来源：Mintzberg(1974
8、)。,2、管理者的技能,根据罗伯特卡茨(Katz，1974)的研究，管理者要具备三类技能。管理者在行使七种管理职能和扮演三类角色时，必须具备这三类技能。 1技术技能：技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力” 如监督会计人员的管理者必须懂会计。 2人际技能：人际技能(有时称为人际关系技能)是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力” 3概念技能：概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力” (引文见Plunkett and Attner，1997),概念技能,技术技能,概念技能,概念技能,技术技能,人际技能对于各种层次管理的重要性可以用图1
9、3来表示。由图看出，人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。,图l3 各种层次管理所需要的管理技能比例,人际技能,人际技能,技术技能,人际技能,高层管理 中层管理 基层管理,美国八、九十年代的企业研究领域中的著名人物约翰.科特对美国十五个在企业管理工作职位上运作卓有成效的经理的追踪调查后，在其所著的总经理一书中对经理个人特征这样描述： 经理在信息资料的积累和人际关系交往联系发展上，具有对企业经营和企业组织结构知识丰富和在企业中有关广泛的人际交往联系的特征；在基本的个性上，具有一般智力以上、善于分析、直觉强、性情乐观、有成就感、待人和蔼、有权力欲、善于开拓人际交往关系、情绪稳定、雄心勃勃、有与
10、各种不同类型经营专家相互交往的特殊才能。,3、管理者的个人的特性,讨论 企业家应具备何种素质,欲治兵者，要先选将。什么人可任企业家，有关企业管理的书中有种种说法。有的出专著以论述，如有人讲企业家应该具有如下素质：探险家的精神、科学家的思考、哲学家的思维、组织家的才干、政治家的度量、军事家的果断、艺术家的想象。这种讲法过于理想化，也没有回答企业家主要素质是什么。 用将要尚贤。墨子曰：“尚贤者，政之本也” 。何谓贤，司马光的资治通鉴有解释说：“惟才德皆备皆贤士也” 。又说：“才者，德之资也；德者，才之帅也” 。 兵书对“将”的标准有说法。孙子云：“将者，智、信、仁、勇、严也”。曹操作注说：“将者，
11、五德备也” 。曹操把智信仁勇严视为将之五德。,4、有效的管理者也是成功的管理者吗,弗雷德卢森斯 ( Fred Luthans) 和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题： 在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗? 他们对管理者工作的强调重点一样吗? 你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，也会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)。,管理者从事的4种主要活动,卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现：这些管理者都从事以下4种活动。 1传统管理：决策、计划和
12、控制。 2沟通：交流例行信息和处理文书工作。 3人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 4网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。,传统管理 32%,沟通 29%,人力 资源 管理20%,网络 联系19%,传统管理 13%,沟通 28%,网络联系48%,人力资源 管理11%,传统管理 19%,沟通 44%,网络联系 11%,图1-4 平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布,平均的管理者 成功的管理者 有效的管理者,人力资源 管理26%,5、管理者的工作具有普遍性吗,前面讨论了管理的普遍性，即管理具有一般性。也就是说，作为管理者，不管他在何处履行职责都是一样的。 （1）组
13、织的层次 我们已经承认管理角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层次变化的。,图1-5 处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布,领导51%,组织 24%,计划15%,控制10%,领导 36%,组织 33%,计划 18%,控制 13%,领导 36%,组织 33%,控制 14%,计划 18%,基层管理者 中层管理者 高层管理者,（2）组织的类型,问题 一个国内税务局的管理者，与一个工商企业的管理者从事的是同样的工作吗?、 更一般性的，营利性组织与非营利性组织的管理者的工作是一样的吗? 回答是：大部分是一样的。,关于公共组织管理者的谬论,谬论1：公共组织中的决策强调的是政治的优先目标，而企业组织
14、的决策是理性的和不涉及政治的。真相是：所有组织中的决策都受到政治考虑的影响。 谬论2：公共决策的制定者与企业决策者不同，他们在职权和自主权方面受到行政程序的限制。真相是：几乎所有的管理者都感受到他们的管理抉择受到种种限制。 谬论3：使政府官员做出高绩效是很难的，他们太懒散，过于小心谨慎，并且缺少动机，而企业管理者则完全不同。真相是：有证据表明，公共部门和企业的管理者在需求动机上没有明显差异。,进一步的讨论,不同类型组织中管理者工作的共性：都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。 主要差别：对于企业组织，衡量绩效的最重要
15、也是最明确的指标是利润称为纯收入或“底线收入”(The bottom line)。而对于非营利组织，就找不到这种一般性的指标，考核学校、博物馆、政府机构、慈善组织的绩效是相当困难的。这些组织中的管理者不会有市场检验他们的绩效。 我们的结论：尽管营利性和非营利性组织的管理存在显著差异，但二者的共性远超过它们之间的差异。当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控制职能时，都要研究如何扮演决策制定者的角色。,角色的重要性小企业的角色 大企业的角色发言人 资源分配者企业家 联络者挂名首脑 监听者领导者 混乱驾驭者 谈判者传播者 企业家,高 中 低,图1-6 小企业和大企业中 管理者角色的重要性,（3） 组织规模 小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处?,1-1-3 管理的定义,管理的定义有很多种。 早期的管理学者玛丽帕克福莱特(Mary Parker Follett)给管理下了一个经典的定义：“通过其他人来完成工作的艺术”(Follett，1942)。 斯蒂芬P罗宾斯和玛丽库尔塔(Robbins and Coultar，1996) ：“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。 帕梅拉S路
