{管理运营知识}企业生产管理讲义PPT58页

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1、第五章企业生产管理,第一节 企业生产管理概述,第二节 企业生产过程组织,第三节 网络计划技术,第四节 企业生产运作计划,第五节 企业生产管理方式,通过本章学习，了解企业生产管理工作的基 本知识，掌握企业生产过程构成及生产过程组织 的基本内容；掌握企业生产能力核算、网络计划 的编制及时间参数的计算，熟悉企业生产计划的 制定、生产作业计划控制过程。了解现代企业常 见的几种生产管理模式等内容。,学习目标,第一节企业生产管理概述,一、企业生产管理的概念,二、企业生产管理在企业管理 中的地位,三、企业生产管理在企业管理 中的作用,四、企业生产管理的内容,五、企业生产管理的任务,六、现代企业生产管理与企业

2、 传统生产管理的区别,一、企业生产管理的概念,企业生产管理就是对企业生产活动的计划、组 织、控制。 它有广义和狭义之分。 广义的企业生产管理是指对企业生产活动的全 过程进行综合性的、系统的管理，也就是以企业生 产系统作为对象的管理。 狭义的企业生产管理则是指以企业产品的生产 过程为对象的管理。,二、企业生产管理在企业管理中的地位,企业是一个有机的整体，企业管理是一个完整 的大系统，它是由许多子系统所组成。生产管理作 为一个子系统处于什么地位，需要从它和其他子系 统之间的关系上来认识（见图5-1）。,图5-1 企业生产管理在企业管理中的地位,三、企业生产管理在企业管理中的作用,1.企业生产管理是

3、企业管理的基本组成部分； 2.在市场经济情况下，对企业生产管理的要求 更高了； 3.加强企业生产管理有利于企业经营管理层搞 好经营决策。,四、企业生产管理的内容,1.按管理职能划分 按管理职能划分，企业生产管理的内容可归纳 为三个方面（见图5-2）。,图5-2 按管理职能划分,四、企业生产管理的内容,2.按企业生产管理所需作的决策类型划分 按企业生产管理所需作的决策类型划分，企业 生产管理的内容可归纳为两个方面（见图5-3）。,图5-3 按企业生产管理所需作的决策类型划分,五、企业生产管理的任务,在市场经济的条件下，生产管理的任务主要有 三条（见图5-4）。,图5-4 企业生产管理的任务,六、

4、现代企业生产管理与企业传统生产管理的区别,现代企业生产管理与传统企业生产管理相比， 其特点有两方面（见图5-5）。,图5-5 现代企业生产管理与企业传统生产管理的区别,第二节企业生产过程组织,一、企业生产过程的概念,二、企业生产过程的构成,三、影响企业生产过程构成的因素,四、合理组织企业生产过程的基本 要求,五、企业生产过程组织的基本内容,六、流水生产组织,一、企业生产过程的概念,企业的生产过程有广义及狭义之分。 广义的生产过程是指从生产技术准备开始， 直到把产品制造出来，检验合格入库为止的全 部过程。 狭义的生产过程是指从原材料投入生产开 始直到产品检验合格入库为止的全部过程。,二、企业生产

5、过程的构成,对于工业企业，根据承担的任务不同，企业 的生产过程可划分为生产技术准备过程、基本生 产过程、辅助生产过程、生产服务过程和附属生 产过程。,三、影响企业生产过程构成的因素,影响企业生产过程构成的因素（见图5-6）。,图5-6 影响企业生产过程构成的因素,四、合理组织企业生产过程的基本要求,合理组织企业生产过程的目的，是使产品在生产过 程中行程最短，时间最省，耗费最少，效益最好。合理 组织企业生产过程必须满足基本要求（见图5-7）。,图5-7 合理组织企业生产过程的基本要求,五、企业生产过程组织的基本内容,企业生产过程的组织包括生产过程的空间组织 和时间组织。 1.企业生产过程的空间组

6、织 生产过程的空间组织的形式（见图5-8）。,图5-8 生产过程的空间组织形式,五、企业生产过程组织的基本内容,2.企业生产过程的时间组织 生产过程在时间上的衔接程序，主要表现在劳 动对象在生产过程中的移动方式。三种移动方式各 有优缺点，如表5-1所示。,表5-1 三种移动方式的比较表,六、流水生产组织,1.流水生产 流水生产，是指劳动对象按照一定的工艺路线 和统一的生产速度连续不断地通过各个工作地，顺 序地进行加工产品（零件）的一种生产组织形式。,六、流水生产组织,1.流水生产 流水生产的主要特征（见图5-9）。,图5-9 流水生产的主要特征,六、流水生产组织,2.流水线的分类 按生产对象是

7、否移动，可将流水线分为固定流 水线和移动流水线。 按流水线上生产对象的品种数目，可将流水线 分为单一对象流水线和多对象流水线。 按生产对象的变换方式，可将流水线分为不变 流水线、可变流水线和成组流水线。,六、流水生产组织,2.流水线的分类 按生产过程的连续程度，可将流水线分为连续 流水线和间断流水线。 按流水线的节奏性，可将流水线分为强制节拍 流水线、自由节拍流水线和粗略节拍流水线。 按流水线的机械化程度，可将流水线分为手工 流水线、机械化流水线、自动化流水线。,六、流水生产组织,3.流水线的组织设计 流水线的组织设计包括流水线节拍的确定、设 备需要量和负荷系数的计算、工序同期化设计、工 人的

8、配备、输送方式设计、流水线平面布置设计、 流水线技术经济评价等。 流水线形式不同，决定了组织设计方法也各不 一样。,六、流水生产组织,3.流水线的组织设计 现以单一对象流水线的组织设计程序为例加以 简要说明（见图5-10）。,图5-10 单一对象流水线的组织设计程序,第三节网络计划技术,一、网络图的绘制,二、网络图时间的计算,三、网络计划优化,四、网络计划技术在编制 计划中的应用,一、网络图的绘制,1.网络图的构成要素 网络图的构成要素 （见图5-11）。,图5-11 网络图的构成要素,一、网络图的绘制,2.绘制网络图的原则 一个网络图只能有一个始点事项和一个终点事 项； 网络图的建立一般是从

9、左到右，结点编号不能 重复且沿箭线方向由小到大； 相邻两个事项中间只能有一条箭线存在； 在网络图中不允许出现循环线路； 网络图要能正确反映工艺流程，不允许出现没 有紧前作业或没有紧后作业的中间事项。,二、网络图时间的计算,1.作业时间 作业时间是指在一定的条件下，完成一项作业 所需要的时间，也称为工序时间、工作时间。 作业时间的确定，有以下两种方法： 单一时间估计法； 三点时间估计法。,二、网络图时间的计算,2.结点时间参数的计算 结点最早开始时间（ ） 其计算公式为 结点最迟结束时间（ ） 其计算公式为,二、网络图时间的计算,3.活动时间值计算 活动时间包括各项活动的最早开始时间和最早 结束

10、时间、最迟开始时间和最迟结束时间。 活动最早开始时间： 活动最早结束时间： 活动的最迟结束时间： 活动的最迟开始时间：,二、网络图时间的计算,4.时差，关键线路和工程周期的确定 （1）时差：时差分为总时差和自由时差两种。 总时差：R表示。 用公式表示为： 自由时差：r(i， j)表示。 用公式表示为： （2）关键线路与工期：确定关键线路的方法有 最长路线法和时差法两种。,三、网络计划优化,利用网络图制定计划仅仅是任务的开始，更重 要的在于网络计划的优化。网络计划的优化主要是 利用时差，不断改善网络的最初方案，缩短周期， 有效利用各种资源。 网络计划的优化有时间优化、时间一费用优化 和时间一资源

11、优化等。,四、网络计划技术在编制计划中的应用,网络计划技术可应用于多方面，如单件小批的订 货生产，编制生产进度计划，新产品试制和设备大修 理等。以一个实际工程项目，来讲解绘制网络图的基 本步骤（见图5-12）。,图5-12 绘制网络图的基本步骤,第四节企业生产运作计划,一、物料需求计划（MRP）,二、制造资源计划（MRP）,一、物料需求计划（MRP）,1.物料需求计划的含义 物料需求计划（Material Requirements Planning） 系统目前已成为世界上推广运用最为普遍的一项现代 计划管理技术，是运用电子计算机编制物料需求计划 的一种方法。这种方法主要适用于成批生产加工装配

12、型的企业，特别适用于根据订货进行生产或生产不稳 定的成批生产企业。 MRP系统的基本指导思想是，只在需要的时候， 向需要的部门，按需要的数量，提供所需要的物料。,一、物料需求计划（MRP）,2.MRP的逻辑流程 MRP输入和输出的逻辑流程关系（见图5-13）。,图5-13 MRP逻辑流程图,一、物料需求计划（MRP）,3.物料需求计划的关键要素 从以上介绍中可以看出，主生产计划、物料清 单、独立需求计划、提前期以及库存记录等信息在 MRP的计算过程中起着关键性的作用。,二、制造资源计划（MRP）,1.MRP逻辑流程图 MRP的基本思想就是把企业作为一个有机整 体，从整体最优的角度出发，通过运用

13、科学方法对 企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行 有效计划、组织和控制，使它们得以协调发展，并 充分地发挥作用。,二、制造资源计划（MRP）,MRP系统在技术上是成熟的系统（见图5-14）。,图5-14 MRP的逻辑流程图,二、制造资源计划（MRP）,2.MRP的特点 计划与管理的系统性； 数据共享性； 动态应变性； 模拟预见性； 物流、资金流的统一。,第五节企业生产管理方式,一、现场管理模式5S管理,二、准时制生产,三、精益生产制,四、柔性制造系统,一、现场管理模式5S管理,1.现场与现场管理模式 生产现场是指从事产品制造或提供生产服务的 作业场所。它是指企业围绕经营目标而行使管理职

14、 能，实现生产要素合理组合和生产过程有机转换的 作业场所。 通常采用以5S管理模式为主、兼有目视管理、 标准作业流程等的管理模式，这些综合模式被统称 为现场管理模式。,一、现场管理模式5S管理,2.5S管理模式的产生与发展 5S是发源于日本流行于世界的一种现场管理方 法。第二次世界大战后，日本企业将5S运动作为管 理工作的基础，而推行其他各种先进的现场管理方 法和品质控制手法。随着世界经济的发展，如今5S 已经发展成为一种成熟的现场管理模式，并带来了 一股世界范围的5S热潮。,一、现场管理模式5S管理,3.5S活动管理的内容和要求 5S活动是指对生产现场各生产要素所处状态， 不断地进行整理、整

15、顿、清扫、清洁，以达到提高 素养的活动。 由于整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个词 在日语中罗马拼音的第一个字母都是“ S ”，所以把 这一系列活动简称为“5S”活动。,一、现场管理模式5S管理,3.5S活动管理的内容和要求 典型的5S及其具体涵义，如表5-2所示。,表5-2 5S内容表,一、现场管理模式5S管理,4.5S与其他活动的关系 5S为其他活动营造整体氛围； 5S体现效果，增强信心； 5S为相关活动打下坚实的基础。,二、准时制生产,准时制生产是由日本丰田汽车公司于1953年提 出的，1961年在全公司推广，又经过十几年的不断 发展和完善，1972年以后，准时制生产管理被广泛 应用于日

16、本汽车和电子工业。此时，人们通常把它 称为“丰田生产管理系统”。,二、准时制生产,1.准时制生产的原理和目标 准时制生产技术根据“反工序”原理，在生产系 统中任何两个相邻工序即上下工序之间都确定为供 需关系，由需方起主导作用，需方决定供应物料的 品种、数量、到达时间和地点。供方只能按需方的 指令（一般用看板）供应物料。 准时制生产方式将“获取最大利润”作为企业经 营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。,二、准时制生产,2.实现准时制生产的重要工具看板 看板管理是准时制生产方式中最为独特的部分， 是实现准时制生产极为重要的手段。看板的主要功 能是传递生产和运送的指令。 通常，企业所用的看板是一张装在长方形的塑 料袋内的卡片，依照其用途主要可以分为两类： 一类是取货看板（见图5-15）， 另一类是生产看板（见图5-16）。,二、准时制生产,取货生产看板示