{管理运营知识}企业管理之教练式管理

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1、企业教练式管理的工具与技术,许多所谓的管理，反而使我们的工作变得更加困难。 彼得德鲁克,现代管理学之父的感慨,多少管理者在毫无能力地追求永远达不到的管理目标。,命令和指示并不能带来忠心耿耿，领导力却可以。 美国陆军领导力训练手册,管理模式演进,农业时代,土地,工业时代,信息时代,机器,人脑,经验型管理,质量管理,人本管理,管理者,管理者,管理者,领导者,领导者,教练,新模式,过渡模式,旧模式,掌控式管理为主,教练式管理为主,掌控式管理与教练式管理,不信任,本能防御、退缩或抗拒,发现问题 批评、指正,关系紧张 压力,信任,释放潜能、面对和突破,发现问题 教练、引导,关系和谐 轻松,掌控式管理,掌

2、控,领导者每天都要面对的选项,放手,教练式管理,我,我们,它,它们,内在,外在,内在,外在,个体,个体,集体,集体,我,它,我们,它们,思考 看法、感受、价值,行动 可以做哪些创造性的事,互动 怎样在更深层次上考虑最多的人,影响 环境如何影响选择 选择如何影响环境,教练式管理的指南针与地图,Y理论 关注心理体验,X理论 关注个体行为,文化管理 关注企业文化,系统管理 关注社会系统及环境,我们训练的是一种能力，能让团队的领导者面带微笑地处理工作中遇到的难题，并获得团队成员足够的尊重和爱戴。,我们的愿景,互动教练,通过对自我状态、心理地位、角色认知、内部驱动力、限制性信念的觉察，提高团队互动效能。

3、,组织教练,依据组织系统6大原则和5大动力，洞悉企业组织自我化解问题，不断走向成功的途径。,教练型领导,企业经营管理者成为教练型领导者，推动企业组织持续提升和改进。,成为教练型领导者的途径,团队绩效教练,个人教练,学习20-30个引领个人化解矛盾、困惑、冲突、陷阱、束缚等问题的工具和技术。,通过8个维度检测与教练，不断提升团队整体建设质量。,文化管理教练,通过8个维度检测与教练，不断提升企业文化的整体建设质量。,自我教练,自我觉察、自我认知、自我调整与改变。,技能教练,构建团队能力训练模型，从而把问题转换成可以学习的技能。,从了解我们的大脑开始,本能脑（爬虫脑） 进化超过1亿年，位于脊髓顶部。

4、凭本能自动化反应，保证个体安全。,情绪脑（边缘系统） 5000万年前，人脑进化出情绪能力。记忆方式由内而外，投入式记忆；提供维持习惯的意愿；凭感觉判断“对”与“错”；关注群体的生存。,大脑皮层（新皮质） 200-250万年前，人类视觉大脑系统得到进化，并掌控着绝大部分智力，拥有16万亿相关联的神经元。,+,本能脑,本能脑,=,求生存自动化反应 （当个体感受到危险时，本能脑和情绪脑就会联合接管对身体的控制权。它们关注当下的欲望，遵循习惯，阻止改变的发生。）,以分离图像的方式思考，约束了情绪脑的控制力，看到更多选择和可能性。,极具合作性，可以将战略路径视觉化，从而解决群体中最重要的问题。所有的事物

5、都先在头脑里（图像），然后在现实中被创造出来。,大脑皮质和情绪脑、本能脑只有部分结合，在数百万年的进化过程中，彼此协调交互功能。,20万年前，人类大脑发展出来语言功能，5万年前，形成了较复杂的语言系统。在意识和描述深层思考和感受时，具有局限性。,海伦凯利7岁时，盲文老师在她手心里写了40多遍“水”这个词。让她意识到了词汇是什么。从此她超越了那个情绪化、像动物一样生活的人，获得了人类的理解力。“没有眼睛和耳朵是小事，没有愿景的生命才最糟糕！”“生命要么是一次勇敢的冒险，要么什么都不是！” 一切有价值的改变都与管理大脑（思维系统）相关。,本能脑（爬虫脑）触发器 凭本能地做出直接反应比有意识地提醒更

6、快。,情绪脑（边缘系统）过滤器 以是否有好处、是否有危险、是否是熟悉、是否感觉好过滤每一个决定是否执行。（大脑每秒钟接收200万比特的信息，却只能处理其中的2000比特，其中198万比特的信息被过滤掉了。）,大脑皮层（新皮质）调节器 基于目标和愿景，向情绪脑、本能脑询问和协调采取什么行动。,自我管理的本质管理大脑,结论：本能脑提供保证个体安全的方法；情绪脑提供情绪上的动力；大脑皮层提供规划和愿景。只有三个脑协调配合，才能达成预期效果。 恰当的运用语言、图像、感觉是影响人的三个脑沟通协作重要的工具。,愤怒,对抗,恐惧,逃避,基本情绪,不懂优先,负面结论,不懂得优先选择行为和意图冲突,重复习惯,依

7、据过去经验脱离实际无效果,重复同样的行为希望不同的结果,求生存本能 自动化反应,大脑操作系统：生物机器自动化反应装置,管理大脑的关键升级你的“系统”,教练式管理重点：从激发到行动,02,01,不懂优先,03,渴望,对现状的不满及对改变的渴望,愿景,第一步,以价值为基础的清晰愿景,行动步骤与意愿关键的第一步,1.激发愿景,2.实施步骤,4.完成满足,3.价值驱动,延续习惯,负面结论,穿越三重迷雾,行动,能源,方向,启动,激发因素,待激发状态,思想,能量,存在的基础，一切事物的本源和实质。,意识,创造力,人类对事物的体验和认知方式,+,创造,将能量和意识投入到思想中，才会创造物质实相。,创造美好生

8、活的三要素,放松,冒险,使命,课程目录,环境、行为、能力、信念价值观、身份定位、愿景。,米尔顿语言模式、梅塔语言模式、教练式问话技术。,赋能要素、赋能导向技术、多重赞美。,基于才干的工作分配模型与分层次教练。,从目标到行动计划、价值驱动、突破障碍、终极时间管理、执行力和卓越性矩阵。,信念、价值观：信什么，重要的是什么？,身份定位：我是谁？,愿景:能成就什么，影响什么？,能力：有什么技能和素质？,行为：具体的行动是什么？,学习、沟通、改变的逻辑层次,环境：在什么地点，什么时间？,1.1 学习、沟通、改变的逻辑层次,1.2 从逻辑层次上获得资源,1. 3 从逻辑层次上获得改变的资源,有意识语言 的

9、表层结构,无意识语言 的深层结构,普遍化,删减,扭曲,说出选择的语言,回忆,内在表象储存在记忆中的感觉信息,经验,2.1 语言的表层结构和深层结构,“米尔顿 语言模式”,“梅塔 语言模式”,提示： 过度使用这两种歧义语言模式可能会破坏关系的和谐。,2.2.1 教练型领导者的“米尔顿”语言,2.2.2 米尔顿语言举例,也许你可以 很显然，你已经意识到 我的朋友对我说：有时间多学习学习，为自己充点儿电吧 我不知道 我问我自己：要怎样才 你一定在想这是否合适 当你你会发现你很容易 我对我自己说： 事实上 当我总是可以 我不想让你现在就决定 事情总是这样，当我们愿意去尝试时，就会,“我们都有庆幸自己在

10、某些时刻做出了明智的决定的体验。在新的机遇面前，如果你回想每次把握机会的情境，你可能会意识到你拥有足够的勇气和智慧在这个当下做出决定。”,2.3.1 梅塔语言模式,2.3.2 梅塔语言模式,2.3.3 梅塔语言模式,2,3,4,5,1,提问的价值,没有人比自己更了解自己。,人们对自己做出的决策更有执行力。,增强被询问者的信心。,增强彼此的信任。,增强被被询问者的领导力和责任意识。,2.4.1 提问的价值,从封闭式 到开放式,用“如何”或“是什么”提问。,01,02,03,04,05,06,2.4.2 提问的技术,从建议性提问 到好奇性提问,从诱导标准答案 到重视启发过程,从阐释型提问 到原话提

11、问,从反问 到探寻,从“为什么” 到“是什么”,把“能不能”换成“怎样才能”,使用“然后呢”和关键词提问：“刚才你提到了再讲讲是怎么回事？”,“你所说的指的是”,把“这难道不是在逃避？”换成“你怎么看自己现在的状况？对自己有什么感觉和期待？”,把“你为什么不和他谈谈？”换成“你需要和他谈什么呢？”,三人小组练习：A讲述最近遇到的一件麻烦事；B教练式提问；C观察。然后轮换角色。,1,1.“最近有什么高兴的事？” 2.“有什么特别难忘的事和我分享？” 3.“你最喜欢和家人或朋友一起做什么？” 4.“这次有什么收获？”,破冰提问,2,5.“目前你最关心什么？” 6.“你最想改变的是什么？” 7.“你

12、最想和我谈论什么话题？”,价值提问,3,8.“对你一生影响最大的人或事是” 9.“如果可以回到过去，你最想见到的人是谁？想见他的原因是什么？” 10.“你最擅长什么？”,身份提问,4,11.“如果一切都由你做主，你最想做什么？” 12.“如果你拥有足够的资源，你最想用它们最什么？” 13.“目前你最渴望的是什么？”,渴望提问,5,14.“你希望生活或工作哪些方面得到改善？” 15.“你和团队最需要的是什么？” 16.“目前的工作如何让你发挥自己的潜能？”,现实提问,2.4.3 展开深入交谈提问,二人练习：做16提问索引号，每人抽取8张，并向对方提问。然后在互换卡片提问。,1,“针对这个问题，如

13、果有5种解决方案，可能是什么？” “还有哪些可能的方案？你能再列出3种吗？”,多项选择法,2,“你需要什么资源？哪些人可以帮到你？” “如果这些困难可以得到解决，你接下来会怎么做？” “以前遇到这样的情况，你是怎么做的？”,障碍法,3,“想象一下三个月后有怎样的进展？” “如果你实现了愿望，你会有怎样的感受？” “为实现目标，你需要关键的第一步是什么？”,憧憬法,4,“你如何通过改变自己，来改变现状？” “如果你是你会怎么做？” “如果这是你要完成的功课，而且可以因此得到珍贵的礼物，你会怎么做？”,转变法,5,“如果你有足够的自信，会怎样？” “哪些资源和优势被忽视了？” “如果换一个环境，你

14、会怎么做？” “没有这些限制，你会怎么做？”,突破法,2.4.4 选择方案提问,01,02,03,“你能做哪些？”,2.4.5 “能做想做要做”行动模式,“你想选择哪种方案？”,“你有哪些具体行动步骤？何时完成？”,做可能的，成就不可能的。,挖掘潜能：,选择可行性方案：,体现行动意愿：,二人练习：针对一个实际问题，从“5项选择”到“能做、想做、要做”提问。,赋能,对自身的可控性、能力、工作效率、胜任力、动机、身份匹配性等特定因素的自我评估。构成了是否有意愿采取行动，实现目标的基本要素。（内在力量）,个人内在要素,与外界互动要素,行为 要素,3.1 赋能领导技术,了解自身改变所需要的资源，如何获

15、得资源，以及如何使用资源。这些是自我控制感与采取相应行为的桥梁。（外部条件）,采取可以实现目标的行动：参与社会，参与团队，应对压力，发展或练习技能、扩展自己的支持系统等行为。（行为动力）,赋予能量人们才会行动。,3.2 赋能导向技术,不要过度关注问题本身，要善于跳出问题看问题：“事实上，很多人都有过”“每个人都可能”,每个人都能寻求改变，教练帮助当事人发现自身的力量和资源：“你做过哪些有效的尝试？”,对目标、成功经历以及对解决方案的思考可以使当事人获得信心和能量：“一个理想的结果是什么？”,一种把抽象的概念或对某种事物的认知，用具体而形象的方式表达出来的评估技术：“假如最好的状况是10分，你现在的状况有多少分？”“圆满完成目标是10分，你现在完成的达到了多少分？”,赞许当事人所表现出来的积极特征和内在资源：“听了你的经历，你坚忍不拔的精神给我留下了非常深刻的印象。从你身上我学习到”,对当事人成功的部分发自内心的欣赏和鼓励：“太棒了！这真不容易！你是怎么做到的？”,帮助当事人清晰改变最先可能出现的迹象，可以更有效地促使小的改变发生，进而引发大的改变：“如果情况发生改善，我们最先看到的会是什么？”“你最先采取的行动是什么？”,3.3.1 你戴的是负能还是赋能的“太阳镜”？,“他有问题、没能力、不正常、没救了”,“他是完