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1、第三章管理理念,【学习目标】,1.树立科学的管理理念，深刻认识管理理念在管理过程中的,指导作用；,2.正确理解以人为本、组织文化、诚实守信、社会责任理念,的含义；,3.了解人本理念的形成过程，掌握人本理念的运用原则；掌,握组织文化的结构及内容；,4.了解组织文化的正负功能，掌握组织文化的建设原则、步,骤及方法；,5.理解诚实守信的价值，准确把握诚实守信的准则。,第一节以人为本,在管理活动中，人是管理诸要素中的第一要素，管理对象的 全部要素以及整个管理过程都需要人去掌握和推动，组织的一切 活动都与人的劳动和工作紧密相连，没有人在整体上对其他管理 对象施加影响就不可能实现管理目标。因此,人的问题从
2、来就是 管理的根本问题，在现代管理中，以人为本是管理者首先要树立 的基本理念。,一、以人为本理念的含义,所谓以人为本,就是在管理中坚持以人为中心、以人为目的 并使人性得到充分发展。在以人为本理念指导下，一切管理活动 都应以人为核心，以调动人的积极性、创造性，做好人的工作为 根本，以设法满足人的物质、精神需要，提高文化素质以及全面 发展为目的。,1.人是组织管理的主体,管理作为一项社会活动，需要人对管理对象中的财、物、信 息、时间等各个要素和管理过程中的各个环节去掌握和推动。所 以，人在组织活动中处于绝对的主导地位。,2.组织成员的共同参与是关键,要实现有效的管理，主要存在两种思想:一是仅依靠少
3、数上 层管理人员来管理；二是在发挥上层管理人员重要作用的同时， 组织、发动民主管理，发动全体成员参与管理。实践证明，凡是 能发动全员参与管理的做法都能取得更为显著的成效。,3.使人性得到完美发展是精髓,马克思说过:只能用爱来交换爱，只能用信任来交换信任。 现代管理活动中，都应该本着尊重人、依靠人的原则去调动组织 成员做好工作。各项管理工作，凡涉及人的问题，如安排岗位、 职务，分配工作任务，工资奖金、福利津贴等各类问题，应体现,高度的人性化，使组织成员心情愉悦地工作，从而增强组织的凝 聚力和向心力。,4.为人服务是本质,管理活动归根结底是为人服务的，树立为人服务的宗旨，是,任何组织做好管理工作的
4、出发点和归宿点。,二、以人为本理念的形成与发展,(一)早期及古典管理理论时期,这一时期对人的认识是“经济人”观点和“工具人”观点。 “经济人”假设源于亚当斯密的思想:人的行为动机根源于经,济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报 酬；在自由经济制度下，经济活动的主体是体现利己主义本性的 个人。以“经济人”假设为基础的管理奉行“胡萝卜加大棒”的 管理方式，用经济报酬、权力、控制体系，组织员工完成任务。 “经济人”假设后来被美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈 (Douglas MMc Gregor)归纳为 X 理论。X 理论包括以下假设: 一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会
5、逃避工作； 大部分人对集体的目标不关心，管理者需要以强迫、威胁、处 罚、指导、金钱利益等诱因激发人们的工作原动力；一般人缺 少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，管理者需要对他们施 加压力。基于以上假设，持 X 理论的管理者会趋向于设定严格 的规章制度，以降低员工对工作的消极性。“工具人”观点以泰 勒为代表，“工具人”思想认为人和其他机器一样，都是生产工,具,管理的任务是促使人像机器一样工作，管理者把人当作实现 管理目的的手段，其本质也是“经济人”。,(二)行为科学对期,“,这一时期对人的认识是“社会人”观点和“自我实现的人” 观点。“社会人”观点由梅奧等人基于霍桑试验提出，主要观点 包括:人
6、际关系是形成人们身份感的基本因素；由工业革命延续 而来的机械化使工作丧失了许多内在意义，工作中的社交关系是 一种很好的弥补方式；与管理部门采用的奖酬和控制引起员工的 反应相比，员工们更易对同级同事们所组成的群体的社交因素做 出反应；员工们对管理部门反应的程度，取决于主管对下级的归 属需要、被人接受的需要、身份感的需要能满足到什么程度。 社,会人”假设是管理中对人认识的突破性转变。,“,“,“自我实现的人”是美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛 (Abraham Harold Maslow)提出的假设,该假设认为:管理者的主要 任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实 现的需求。 自我
7、实现的人”认为:人有自动的、自治的工作特性， 因而管理制度应保证员工能充分地施展自己的才能，充分发挥他 们的积极性和创造性；主张下放权力，建立科学决策制度、劳资 会议制度等，把个人需要和组织目标联系起来。 自我实现的人” 假设后来被麦格雷戈归纳为 Y 理论。Y 理论包括以下假设:大 部分人并不抗拒工作，工作是很自然的事；人们具有自我调节 和自我监督的能力，即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一 样会努力工作以期达到目的；人们愿意为集体的目标而努力， 在工作上会尽最大的努力，希望在工作上获得认同感，会自觉遵,守规定；在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任， 而且会寻求更大的责任；许多人具有
8、相当高的创新能力去解决 问题； 在大多数的机构里，人们的才智并没有充分发挥。基 于以上假设，持 Y 理论的管理者会趋向于对员工授予更大的权 力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。,(三)现代管理理论时期,这一时期对人的认识是“复杂人”观点。20 世纪 70 年代初， 美国著名心理学家埃德加薛恩(Edgar Schein)等人提出“复杂人” 的假设，他们认为上述四种假设各有一定的合理性，但不能适用 于一切人，因为人是复杂的，人的需求随着时空条件的变化而变 化。1970 年美国心理学家约翰莫尔斯(John Morse)、杰伊洛,希(Jay W.Lorsch)根据“复杂人”假设提出超
9、 Y 理论:人的需要多 种多样，而且是变化的，每个人的需要各不相同，需要的层次也 因人而异；人在同一时空内有各种需要和动机，这些需要和动机 会发生相互作用并结合为统一的整体, 形成错综复杂的动机模 式；人在组织中的工作条件和生活条件是不断变化的，一个人在 不同单位和同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求；人的 需要不同、能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应。 关于人的假设的演进表现出对人的认识逐步深入，这种认识 每向前推进一步，管理就向人性回归的过程迈进一步，人在管理 中的地位就提高一步。同时，上述假设也启示我们:人是生产力 中最重要的因素，充分认识人性是进行管理和激励的前提；人是 千差
10、万别的，并非几种类型所能概括，过分依赖于各种假设是危 险的。,三、以人为本理念的原则,(一)能级相称原则,1.能级相称原则的内涵,“能”是指组织成员个体的能力，就同种性质的工作所需能 力而言，不同人的能力有高低之分；即使具备大体相同的能力， 不同的人对不同性质的工作，适应性、胜任度也不同。“级”是 指层次,表示组织系统内部的结构、秩序或层次。为使管理活动 有序、稳定、可靠和高效，必须在组织系统中建立一定的管理层 次及其相应的标准和规范，把所有组织成员按其自身的能力素,质，科学地安排在相应级别的工作岗位上，做到人尽其才，各尽 所能。,2.能级相称原则的要求,现代管理首先要建立一个合理的能级，这样
11、管理组就按层次 形成一个稳定的能级形态,保证了组织、结构的稳定性、连续性 和有效性，同时还能充分发挥不同能级的能量，获得最佳的管理 效益和效率。其次是规定不同能级的不同目标。下一能级的目标 是达到上一能级目标的手段，只有下一能级圆满地完成了自己的 目标，才能保证上一能级顺利地达到目标，才能逐级保证达成整 个系统的目标。因此，不同能级授予不同的职责、权限、物质利 益和精神荣誉，做到在其位、谋其政、获其荣、惩其误。最后，,管理系统中各类能级必须动态地相适应。随着客观情况的变化, 通过不断调整，使变化着的人才合理地安排到相应的能级中去， 动态地实行能级对应，才能实现管理的最佳效能。,(二)动力原则,
12、1.动力原则的内涵,动力是驱使人们不断前进的一种内在力量。组织目标的实 现，依赖于组织成员个人动力汇聚成的组织整体动力能量定向、 有序、高效地发挥，管理必须有强大动力，而且要正确应用动力， 管理运动才能持续而有效地进行下去。,2.动力类型,第一，物质动力。物质需要是人求得生存和发展的基本需要，,这种需要的满足会对人的行为产生强烈的激励作用。,第二,精神动力。人的精神需要主要指人对科学文化知识、 社会交往、社会地位、理想等方面的需要。精神动力不仅可以补 偿物质动力的缺陷，而且其本身具有巨大的威力。当物质越来越 丰富的时候，精神需要在人的需要结构中地位越来越重要，精神 动力比物质动力更稳定、持久。
13、,第三,信息动力。信息是竞争的基础，只有掌握了市场需求、 竞争对手情况等信息，才能在市场竞争中处于主动地位。,3.动力原则的应用,第一，三种动力要综合协调应用。尽管在任何系统中三种动 力都同时存在，但对于不同性质的组织和个人,甚至同一组织和 个人，在不同的时空条件下，三种动力的比重也会随之变化。管 理就要及时洞察和掌握这种差异和变化，若得不到正确应用，就 会降低效能，甚至起到反作用。,第二，管理者通过有效的管理活动，建立一套动力机制，正 确认识和处理好个体动力和组织动力的关系，使个体目标与组织 目标达到有机的统一，如图 3-1 所示。,第三，正确处理眼前动力和长远动力的关系。个体动力容易 倾向
14、于近期而忽视长远，而集体或社会动力，重视长远的影响和 发展，因此近期动力和长远动力必须合理兼顾。,第四，应用的刺激量要适当。要对各组织、各成员施以相对 比例适宜的刺激量，刺激必须与它承担的使命相适应。,图 3-1 组织动力与个体动力,(三)行为原则,1.行为原则的内涵,这是指对组织内各级各类人员行为进行科学的分析，采取有,效的管理，以求最大限度地调动人们的积极性。,2.行为原则的要求,一是对行为的科学分析。由于人的行为受到人的意识、理性、 意志的自觉控制，人的外显行为与内隐成分存在非常复杂的关 系，要揭示人的行为规律,必须进行科学的深层分析。 二是对人的行为及效果进行有效管理。由于同样的行为可
15、以,由完全不同的需要、动机引起，而同样的需要、动机，对不同的 人又有不同的行为方式。因此，对人的行为管理不能千篇一律。,3.贯彻行为准则在管理活动中的主要体现,一是要尽量满足组织成员正当、合理的对物质、精神、信息,的需求。,二是对组织成员的行为管理要灵活多样，讲求实效。主要表 现在两方面:由于人的需求和行为有共同性和普遍性，要科学 归纳出组织成员共同的行为规律，以便进行一般性行为管理; 由于每个人的个性特征不同所表现的行为上的差异性和特殊性， 管理者在针对每个人的行为进行管理时，要因人而异。 三是务必使每个人都有确定的、可考核的具体责任，根据不,同的情况，实行适当的责任制，并与个人的利益挂钩。
16、 四是对下属责任的履行程度进行验收，这是一种重要的行为 管理方法，有利于激发人们的责任心、主动性、积极性和创造性。,(四)发展原则,在管理实践过程中，在保证高效完成工作任务的同时，高度 重视人的素质培养与人格完善,把促进人的全面发展作为管理的 终极目标。,第二节组织文化,一、组织文化的内涵,(一)组织文化的由来,最 早 提出 组织 文 化 概念的是 美 国 管理学家 威 廉 大内 (William G.Ouchi),1981 年他出版了美国企业如何迎 接日本的挑战，提出了“Z 型组织”概念，为了建立“Z 型组 织”,必须建立一种“Z 型文化”。美国南加利福尼亚大学特伦斯迪 尔(Terrence E.Deal) 教授和管理咨询顾问阿伦肯尼迪(Allan A.Kennedy)合著的企业文化企业生存的习俗和礼仪,标,志着企业文化理论的正式诞生。该书提出构成企业文化的理论系 统有企业环境、价值观、英雄人物、文化礼仪和文化网络五大要 素。此后美国又出版了三部企业文化专著:日本企业管理艺术 美国企业精神 追求卓越。以上四部书被称为组织、文化的 四重奏。组织文化在 20 世纪 80 年代初
