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1、我国中小企业的核心竞争力,姓名: 胡 发 学号: 703907150008 教学点: 宁 夏,提 纲,我国中小企业的核心竞争力 一、我国中小企业应突出三大优势： 二、中小工业企业核心竞争力尚显不足： 三、企业的核心竞争力战略理论 核心竞争力的具体定位 四、培育核心竞争力的必要性五、核心竞争力是企业特色的体现和持续发展的源泉 六、核心竞争力是企业占领市场的基础和成败的关键 对核心竞争力的内涵认识不准确企业战略意识淡薄，战略意图不明确 有限的资源分散，跌入多元化陷阱七、中小企业核心竞争力的培育培育企业核心竞争力，要对核心竞争力有清醒的认识 对培育和提升核心竞争力进行战略规划 发挥自身优势，实施“专
2、而精”的策略,管理学家布罗哈德和哈默在1990年的哈佛商业评论一篇论文中提出的：“核心竞争力首先是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。” 在此之后，麦肯锡三位咨询顾问Kevin P .covne 和 Stephen J.D.Hall以及Patricia Gorman Clifford对此概念又做了进一步描述：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施的多项核心流程”,定义排除了以往常被组织成为核心竞争力的很多技能或特质。专利、品牌、产品、技术都不能算核心竞争力；战略规划、灵
3、活应变和团队协作这些内涵广泛的管理能力不能算核心竞争力；质量、生产率、客户满意度等高标的企业主题也不能算核心竞争力。 根据上述定义，核心竞争力包括两类能力：洞察力、预见力。这些能力有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式。 独占性、不可模仿性的核心技术的确仅能成为个人或企业一时的竞争优势，但现今的定义已不能成为核心竞争力了。,一、我国中小企业应突出三大优势： 本土优势、比较优势和后发优势。在WTO“国民待遇”原则的要求下，贸易壁垒将逐渐打破，不同的生产要素将在全球范围内优化配置，本土优势所剩无几；形成后发优势的前提是必须具备一定的比较优势，所以在经济全球化的冲击下，国内企业尤其是中
4、小企业要想取得一定的比较优势，必须在自身所处的价值链中打造独特的核心能力，即形成企业发展的核心竞争力。广义的核心竞争力指企业所独有的核心资源，包括技术、管理、战略设计、组织结构、生产制造、市场营销、企业文化等多个方面，狭义的核心竞争力仅指形成能够创造独特客户价值的专门技能和技术，以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、系统控制、市场营销、组织管理以及企业文化的相互整合，促进获得长期竞争优势。如何从中小企业自身的特点和个性出发，打造核心竞争力，应成为中小企业重点考虑的问题。,二、 中小工业企业核心竞争力尚显不足： (一)体制优势未充分体现。多数企业获得外部资金的主要渠道仍为银行贷款，占被调查企业
5、的76%；而以发行有价证券和募集社会闲散资金作为获取外部资金主要渠道的企业仅占20%。 (二)企业科技创新投入不足。近两年，科技创新经费投入严重不足，技术创新经费占企业当年营业收入比重平均为3%左右，比发达国家低10个百分点，其中40%的企业投入不足1%。企业拥有技术发明和专利较少，后续品种跟进迟缓。60%的企业没有技术发明和专利，仅有一项发明和专利的企业占28%，被调查企业主营产品的平均生产年限为9年，个别甚至超过了30年。 (三)企业资金不足。92%的企业流动资金有不同程度的缺口现象，平均流动资金缺口在30%左右，24%的流动资金缺口在50%以上。流动资金的短缺，已严重影响了企业的发展，同
6、时造成了企业投资能力弱化。当调查企业投资受到哪些方面制约时，48%的企业回答没有投资能力。 。(四)产品定位狭窄，出口渠道受约。在产品定位上，生产需求量大的大路产品企业占60%，产品同质化现象严重。2003年新产品、新技术的销售收入占全部销售额的10%左右，其中不足5%的企业达56%。有产品出口渠道的3户，占总数的12%，且出口渠道单一，均为自营出口权；企业主要产品通过ISO9000系列认证的只有3户。在对出口受约面临的主要原因调查时，64%的企业认为是生产低价位的大路产品。,三、 企业的核心竞争力战略理论 核心竞争力的具体定位,以资源为基础的核心竞争力战略理论认为：企业经营战略的关键在于培养
7、和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心竞争力。所谓核心竞争力，是指企业竞争力中最为基本的、使整个企业具有长期稳定的竞争优势、使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平收益的竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。,举例:,如索尼公司的核心竞争力是产品创新能力，特别是小型化能力，它以此抢先夺得喜新者的市场；松下公司的核心竞争力是质量与价格的协调能力，松下不求新只求以模仿后的适当价位吸引市场；科龙公司的核心竞争力是无缺陷能力，即在产品各个环节消灭错误可能，如他们发现火车运输
8、中有野蛮装卸现象，就专门派人护送列车运输全过程。,举例:,如索尼公司的核心竞争力是产品创新能力，特别是小型化能力，它以此抢先夺得喜新者的市场；松下公司的核心竞争力是质量与价格的协调能力，松下不求新只求以模仿后的适当价位吸引市场；科龙公司的核心竞争力是无缺陷能力，即在产品各个环节消灭错误可能，如他们发现火车运输中有野蛮装卸现象，就专门派人护送列车运输全过程。,核心竞争力可以强化自己的绝对优势或相对优势，达到占领竞争制高点的目的，它的培养和发展，是通过企业各个层次的重组和积累实现的。一项竞争力要成为核心竞争力.,首先需要具备充分的用户价值，即能够为用户提供根本性的好处或效用，如冰箱制造企业的无氟制
9、冷技术，这种核心竞争力可使顾客感受到产品的效用；其次，核心竞争力应该具备独特性，不容易被竞争对手所模仿，如本田公司在发动机方面形成的核心竞争力；最后，核心竞争力应该具备一定的延展性，为企业一系列产品或服务提供支持，如SONY公司的核心竞争力“微型化”能力，可以为家电、微处理器、微型电源、包装制造、供电管理等多个领域提供技术支持。,核心竞争力战略理论不鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，认为只有建立在现存优势基础之上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。事实表明，由于新业务领域的进入壁垒、管理冲突及分散企业资源等原因，企业在进行多元化经营时要支付高昂的战略成本。,一方面
10、，由于企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源实力，尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力，损害了企业的利润“发动机”；,另一方面，由于业务领域高度分散，不同领域的管理模式各不相同，这就对企业的管理者提出了更高的要求，同时使企业内部集权和分权的矛盾加剧。国外有关研究结果也显示，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。进入90年代，绝大多数企业大规模的并购主要集中于本行业进行。,举例:,如美国汽车巨头之一克莱斯勒收购德国的奔驰公司，德国大众汽车公司购买英国名牌劳斯莱斯，美国微波通讯公司合并英国电信公司，贝尔大西洋公司合并
11、GTE公司。,企业核心竞争力是企业独具的、能为企业带来经济效益的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业一旦拥有核心竞争能力，就会使企业形成长期优势，推动企业的长久发展。改革开放以来，我国中小企业在经济发展中日益发挥着重要作用，中小企业的生存和发展越来越受到人们的关注，其地位也越来越为人们所认识。因此，如何培育我国中小企业的核心竞争力就成为我国企业可持续发展的重大课题之一。,四、培育核心竞争力的必要性,当今企业追求的目标已不仅仅是短期利润，它们更关注长远发展。企业要保证长期的可持续发展离不开长期竞争优势的培育，而长期竞争优势的获得有赖于企业核心竞争力的构建。,五、核心竞争力是企业特色的体现和
12、持续发展的源泉,核心竞争力具有明显的异质性，由于企业管理人员难以识别、实施，外部竞争者难以复制和模仿，从而使得拥有某方面核心竞争力的企业长期保持与其他企业不同的特点，形成自身的特色；同时由于核心竞争力经历了市场的长期检验，易于被消费者所识别，从而获得消费者的特殊青睐，因此会推动企业长期的可持续发展。,六、核心竞争力是企业占领市场的基础和成败的关键,市场经济中，市场就是企业的命根子，占领市场，企业就有希望和前途；失掉市场，企业就面临悲哀。中小企业要做大做强，在市场中不被吞掉，就必须占领市场，企业必须要有自身独特的核心竞争力。青岛海尔集团原本是一家亏损、面临倒闭的小厂，从年至今短短年，成为家电行业
13、的龙头老大，发展成为跨国企业集团，呈现急速发展的旺盛势头，根本原因在于它有独特的核心竞争力技术创新。海信集团近年成为业的一匹黑马，靠的不是什么尖端技术，而是的前沿观念把海信长期积累起来的研发、市场资源重新整合，局部收缩，突出重点，明确了战略主导方向，找到新的竞争突破口。事实证明，核心竞争力是企业占领市场的基础，是企业制胜的法宝。,当前中小企业面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在以下几个方面：,对核心竞争力的内涵认识不准确 中小企业对核心竞争力的认识存在误区。 企业战略意识淡薄，战略意图不明确 持续竞争优势的发挥需要与企业的发展战略相匹配。 有限的资源分散，跌入
14、多元化陷阱 多元化经营被很多中小企业认为是企业寻求规模扩张、利润增长、分散风险的策略。,七、中小企业核心竞争力的培育,培育企业核心竞争力，要对核心竞争 力有清醒的认识,所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等。,但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企
15、业最关键的竞争力，即企业核心竞争力。,一般认为，企业核心竞争力具有如下特征： 价值优越性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。 异质性。一个企业拥有核心能力应该是该企业独一无二的，是企业成功的关键因素，核心能力的异质性决定了企业之间的差异、质量和效率。,不可仿制性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以复制。 不可交易性。核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。 难以替代性。与其它企业资源相比，核心能力受到替代品的威胁相对较小
16、。,对培育和提升核心竞争力进行战略规划,核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相结合。对中小企业来说，在有限的市场上运作，提供有限的产品或服务，相对大企业而言，战略定位尤其重要。,企业的战略定位首先要从环境角度加以分析，企业处于复杂的商业、经济、政治、技术、文化、社会环境中，环境变化对中小企业的影响比对其他企业的影响更为复杂，由于企业所处环境的不确定性，就要求对企业的环境性质进行最大限度的分析，找出处理各个不同的重要环境因素的最有用的方法；,其次要对企业拥有的组织资源进行客观的认识，对优势与劣势的客观认识应该基于对相同和相关企业进行全方位对比的基础上，通过在不同层面的多维比较，才能确保认识的客观性；再次要对不同的利益相关者的期望进行认真的考察，企业在运作过程中，能否得到利益相关者的一定程度的理解相当重要，只有在企业的外围部分形成较明确的共同体，企业抵抗系统风险的能力才能有所提高。,发挥自身优势，实施“专而 精”的
