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1、当企业进入多元化和快速发展阶段，企业管理的重点要进行调整,埋头干活,抬头看天,0,单产品企业,单产业 多产品企业,相关产业 多产品企业,非相关产业 多产品企业,产业A,产品A,产品a1a2a3,相关产业,产业A,B,C,产品b1b2b3,产品c1c2c3,产品a1a2a3,相关产业,产业A,B,C,产品b1b2b3,产品c1c2c3,相关产业,产品x1x2x3,产业x,y,z,产品y1y2y3.,产品z1z2z3.,企业成长的事业结构演变轨迹,1,企业成长的地理范围演变轨迹,本地企业,区域性企业,全国性企业,跨国企业,2,企业成长的组织结构演变轨迹,矩阵制,混沌企业,职能制,事业部制,母子公司
2、制,3,职能制企业组织结构,总经理,研发部,财务部,人事部,市场部,车 间 A,车 间 B,车 间 C,车 间 D,4,事业部制企业组织结构,总公司,事业部A,事业部B,事业部C,工 厂,工 厂,工 厂,工 厂,工 厂,工 厂,工 厂,工 厂,工 厂,职能部门,职能部门,职能 部门,职能 部门,职能 部门,职能 部门,职能 部门,职能 部门,5,矩阵制企业组织结构,职能部门B,职能部门C,职能部门D,C项目小组,B项目小组,A项目小组,职能部门A,总经理,6,母子公司体制的企业组织结构,母公司,子公司A,子公司B,子公司C,孙 公 司,孙 公 司,孙 公 司,孙 公 司,孙 公 司,孙 公 司
3、,7,企业成长的资本结构演变轨迹,公众公司,业主制,合伙制,有限公司,8,企业成长的最高结果,在事业结构上： 单产业单产品单产业多产品相关多产业多产品非相关多产业多产品 在地理范围上： 本地性企业区域性企业全国性企业跨国性企业全球化企业 在组织结构上： 混沌状态职能制事业部制矩阵制总分公司和母子公司体制 在资本结构上： 个体业主制合伙制股份制公众公司,最终结果：大型公司帝国： 多元事业全球化母子公司体制兼事业部制或矩阵制公众公司,企业成长沿着四条线路进行探险和远征：,9,在此过程中需要作出许多艰难的选择.,自我创业,有机发展,战略联盟,兼并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,
4、随市场增长,发展新业务,垂直一体化,多元化,企业增长,地域扩张,与自身能力相关的扩张,10,集团对下属公司的管理模式,集团总部 组织结构设计,集团的核心管理流程,集团本部管理功能定位,明确集团公司的战略发展目标、路径和竞争战略。 建立可靠、高效的投融资管理体制，夯实集团管理基础。,工作重点之一：集团公司发展规划,XX集团总体发展规划,11,制定企业发展战略是XX集团总体规划的关键,业务层面,集团战略目标,愿景,集团战略,集团战略目标,业务发展战略,内部影响因素,外部影响因素,集 团 层 面,12,寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子,13,控股集权的架
5、构组建有不同的思路,在组建集团公司，以及在以后进行资产整合的时候要处 理好存量资本和增量资本的关系： 主要是涉及融资体制、控制方式等问题。,14,集团总部应实现四个方面的管理功能,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,制定并执行集团发展战略 重大投资决策 参与下属企业的战略制定，确定绩效目标并考核 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/板块核心能力 变革管理,财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制,资金协调 技能协调 品牌协调 关系协调,行政与人力资源 财务 信息系统,解决发展问题 培育核心竞争力,解决可持续发展问题,提高总体效率,解
6、决协同性问题 实现价值最大化,15,集团的管理重点不同，管理深度不一,很弱的管理力度,很强的管理力度,16,董事会,总经理,投资委员会,审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性，为董事会决策提供专业性意见,17,投资委员会的职能、构成、审查项目范围,董事会,一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作,管理层,集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、计划财务部门负责人为投资委员会成员,专家,应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资委员会的成员 行业技术专家 行业市场专家 法律专家,投资委员会构成,集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目 集
7、团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目,集团本部投资项目,下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目（限额标准由集团讨论决定） 指标管理型： 2000 万元及以上 扶持型： 1000 万元及以上 培育型： 500 万元及以上 效益监控型： 500 万元及以上 下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目,控股公司的投资项目,投资委员会审查项目范围,18,投资委员会的运作方式,投资发展部,总经理,投资委员会,董事会,开始,审查拟投资项目的投资方案，进行市场分析/尽职调查，完成初步评估,审核初步评估,审核投资方案,批准投
8、资项目,进入项目实施程序,是,是,是,否,否,否,投资发展部是投资委员会的工作机构 由投资发展部负责召集和组织投资委员会议,流程,说明,对控股公司限额以上的投资项目，除非项目具有重大风险，总经理一般不应直接否决，可要求业相关部门进行更深入评估,投资委员需进行书面表决，明确提出同意或不同意的意见并说明理由 投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员是否尽职的依据,经投资委员会表决通过的项目，才可进入董事会讨论并表决 董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权 董事会对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员,组织投资委员会进行审核,复议或存档,复议或存档,复议或存档,19,集团下属公司治
9、理的核心问题，是如何派出执行和非执行董事，实现集团的管理意图,集团控股公司治理结构,股东会,监事会,董事会,总经理,随着集团下属企业的成立和运营，集团根据公司法及相关要求，建立规范的治理结构 控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理。 下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图,20,集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员*,控股公司董事会构成,集团派 出董事,董事长,总经理*,财务总监*,其他主要股东代表,中小投资者代表,非执行董事,独立董事,所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定
10、聘任与否,* 证监会2002年1月发布实施的上市公司治理准则第二十三条规定： 上市公司人员应独立于控股股东。上市公司的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事 会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。,执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务,非执行董事：董事会成员，不担任管理职务,21,按职能和流程部门化有利于系统地控制风险，有效地配置资源和管理下属企业,战略规划,业务拓展,运营管理,绩效管理,本部的管理功能,按职能、流程部门化,板块企业成为运营中心,集团本部,战略管理,风险控制,运营协调,职能支持,人力资源、财务、信息等,房地产,基础设施,金融,高科技,酒店,贸易,其它,22,集团
11、组织结构方案举例,董事会,总经理,战略发展部,办公室,审计部,计划财务部,人力资源部,基础设施,金融,高科技,贸易,酒店,其它,专门委员会,监事会,房地产,运营管理部,资产管理部,公共关系部,信息中心,23,核心管理流程体系,战略目标,集团的 使命、目标和策略,战略 规划,项目投 资管理,企业运营管理 （重大项目跟踪） （运营计划） （运营过程监控）,人力资源管理,财务管理（预算管理，资金管理）,企业运营 绩效,审计管理（年度审计，离任审计）,所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标,24,管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系，须由各部门的紧密协调，以达到管理功能的目标,流程负责部门,参与部门,25,工作重点之二：关于核心资产部分上市的问题,得到资本市场认可的战略是“活战略”，增量资本的进入使企业得以在更大范围内进行重组，优化资源配置，提高竞争力水平，进而，快速有效地占领市场。,增量资本带动存量发展,26,通过上市可以形成资本运营的良性循环,27,28,上市目的、方法、途径、融资规模、投资方向 这些都要有灵活安排，而不仅仅是上市程序而已,要根据企业发展战略来制定恰当的上市策略,因此，上市规划是集团整体规划的有效组成部分。,29,
