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1、科隆公司进入中国市场的模式、路径变化与股权结构调整,目录,一.概述,1921年,1978年,1987年,1978 年中国改革开放后，经济快速发展 “投资具有巨大潜能的中国，从而实现公司全球化发展战略。” 科隆公司董事长 Dubbick,上海光华 爱而美特仪器有限公司（SGAIC）成立 科隆公司(49%股份) 中核上海浦原总公司(51% 股份）,德国科隆公司创建于 1921年，是一家致力于 流量和液位测量仪表生产和销售的全球化公司,合资公司运营,中方市场优势,德方技术优势,市场占有率一度超过 60% 90 年末，SGAIC 名牌获得市场广泛认可，几乎是电磁流量计的代名词,冲突和谈判，中德双方欲收
2、回股权,合作初期：大家往往心往一处想，劲往一处使 事业好转：产生良好效益时，大家常常因不同想法而出现经营分歧，甚至分道扬镳,1999年 10月,1999年 12月,2002年 初,科隆公司加快了全球化战略的布局，1999年12 月在上海成立独资销售公司科隆测量仪器（上海）有限公司（简称 KMIC） ，该公司被定位为亚洲地区销售和技术服务中心,第二次谈判：还是不欢而散。2002年初，科隆公司又旧事重提，就SGAIC 股权问题与中方股东进行了第二论会谈,第一次谈判：不欢而散。1999 年 10 月， 中德股东进行了第一次谈判,2004年 初,2004 年初，成立科隆测量技术（上海） 有限公司简称：
3、（KMTS） KMTS:只负责生产，销售交予KMIC,SGAIC: 1987年3月，合资公司。重点使用在水、污水、冶金等行业 KMIC: 1999年12 月，独资销售公司。主要在中国石化、化工等介质测量具有特殊要求的行业内使用的进口产品 KMTS: 2004 年初，独资生产公司。重点开拓水、污水、冶金行业等电磁流量计市场，KMTS 定价和 SGAIC 的差距不大,生产 SGAIC 销售 初期：销售进口产品 KMIC KMTS成立，销售KMTS产品 只生产 KMTS 销售交予KMIC,KMTS,KMIC,合资公司：SGAIC,独资公司： 强强联合,激烈竞争,独资公司与合资公司矛盾加深,中国市场出
4、现了两个科隆公司的销售团队,合资公司 SGAIC 的销售部门,独资销售公司 KMIC,艰难的抉择,科隆公司对 SGAIC 公司是重组，还是放弃？ 2005 年，在 SGAIC 合资期限将满之时，Haag陷入了两难境地：如果放弃合资公司SGAIC，全力发展独资公司KMTS，那么科隆公司将失去20年来，SGAIC 在中国所打拼下的大部分市场，SGAIC 也将可能成为强劲的竞争对手。如果继续合资以维持现状，那么又将如何化解 SGAIC 管理层中、德股东之间的矛盾，又该如何平息 SGAIC 与 KMTS、KMIC 之间的冲突，以保证科隆公司在中国和谐、健康的成长？,最终解决方案,科隆公司进入中国市场模
5、式及路径变化分析,原因,1、建立合资公司的原因： 中国正处于改革开放初期，百废待兴，众多大型工程纷纷开建 中国国内企业生产的仪表在性能上与科隆公司的相比差距很大 改革开放初期不熟悉中国经济环境以及中国相关的制度因素制约 2、建立独资公司的原因： 合资公司由中方企业控股，科隆公司无法对企业的经营进行有效的控制 企业利润需要与中方公司分享 合资公司引进与消化了科隆公司的生产设备、制造技术，容易产生科隆核心技术扩散，被中方技术人员掌握,科隆公司进入中国市场模式：合资公司与独资公司的优劣势,二、科隆公司进入中国市场模式及路径变化的原因,1、科隆公司进入中国市场的路径及其变化：,2、科隆公司路径变化的分
6、析,内部交易成本小于外部风险成本 1987年，中国属于典型的新兴市场经济国家。对于科隆公司投资中国，最为直接的是生产性成本，如原材料的采购、管理费用、税负等成本，这些成本是显性和可量化的；而对于非生产性成本则是隐性和难以量化的，假定由内部交易成本和外部风险成本替代反映，若采取合资方式，全部为内部交易成本，若采取独资方式，则全部为外部风险成本。因此，科隆公司为降低外部风险成本，而采取合资的形式进入中国市场。,内部交易成本与外部风险成本相抵 随着合资公司业绩不断上升，以及科隆公司对于中国市场进一步的了解，公司可以量化的内部成本与企业面临的外部交易风险已经逐步相抵，随之而来的是德方想进一步提升对企业
7、的控制权。,制度因素影响,合资公司的股权结构变化,中国投资环境的变化,中国政府对外方股权比例限制逐步放宽 市场发育更趋成熟 国家风险进一步降低 SGAIC内部交易成本不断上升,股权结构的调整过程,成立合资公司 成立独资销售公司KMIC 成立独资公司KMTS KMIC与KMTS的强强联合,合资企业控制权的争夺,创业阶段 摩擦阶段 冲突阶段 控制阶段,创业阶段合资企业的控制权,摩擦阶段合资企业的控制权,股权结构调整 ？,调整股权结构-最好莫过于收回股权成为独资企业,德方管理层： 符合全球化战略：占领市场，放眼亚洲至全球花，利益最大化 避免不稳定因素：主要战略的制定和实施， 降低内部交易成本，避免冲
8、突和内耗 避免技术外溢：保护本国计量核心技术，降低知识转移成本 所有权优势：德国科隆总公司 资源优势：优势市场资源、优质技术资源（垄断优势）、投入东道国的其他资源 区位优势：销售渠道和市场的获得，对中国情境的熟悉和把握； 学习效应降低，市场、销售渠道依赖性减弱 政策制度：中国积极引入外来投资，投资环境改善，外部风险小 市场竞争加剧：尽快摆脱合资企业的束缚，进行适合自身战略要求的发展。 合同契约：合资企业即将到期,调整股权结构-最好莫过于收回股权成为独资企业,中方管理层： 技术劣势 市场优势逐渐失去,调整股权结构-最好莫过于收回股权成为独资企业,德方劣势： 面临收回股权之后的种种问题； 合资独资
9、整合 可能无法收回实际控制权：没有理清收回名义控权之后的与政 府、行业协会、供应商和客户等外部利益相关者之间的关系以及与企业内部员工之 间的关系 限制了跨国公司资源获取渠道的拓展,不调整股权结构,控制权意识转变： 从共生性到排他性、再到共生性控制意识 -由跨国公司资源与控制权之间的因果模糊性 （Causal ambiguity）决定的 因果模糊性用于描述竞争对手对于怎样的资源才能建立起竞争优势认识的模糊 因果模糊性使得企业的优势资源难以被竞争对手所模仿，因此可以保持竞争优势,转合资企业为合资生产企业,科隆对在华的合资企业、独资销售企业和独资生产企业进行了重组。 将原合资企业的销售部并入独资销售
10、企业，组建新的独资销售企业，合资企业转型为合资生产企业，独资生产企业的性质和职能不变； 对合资和独资生产企业进行统一的采购和生产管理，但两家公司分别独立运营，独资销售企业同时销售合资生产企业和独资生产企业的产品。,整合关键性人力资本,选择原合资企业中方总经理担任重组后的合资生产企业和独资生产企业的总经理 其拥有合资企业内外众多的个人和组织的良好关系 其担任中国仪器仪表行业协会的副理事长，与国家计量院和国家技术监督局等与仪器仪表设备监督检测相关的权威单位部门建立了良好的关系,整合关键性人力资本,其出台了一系列激励政策和措施，提拔和培养了自己的管理团队，全力为员工提供个人发展平台 积极践行企业社会
11、责任，树立了良好的企业形象,冲突阶段合资企业的控制权,变革阶段合资企业的控制权,股东利益,短期利益 长期利益,启示,中国企业全球化的必然性,经济全球化的列车已经开动，不管你是否坐在车上。 阿尔及利亚总统布特弗利卡,科隆公司进入中国市场模式,合资公司,独资公司,提升竞争力 分担风险 扩大市场,合作难度大 利益分配难平衡,管理容易 获取全部利润,新建企业耗资大，速度慢 产品本土化需要更长时间,资金不足，生产规模小,国际化人才匮乏,跨国管理经验缺乏,品牌价值认可度不高,中国企业全球化需要正视的困难,资金,人才,管理,品牌,中国企业全球化之路,培养全球化经营人才,创新，打造企业核心竞争力,借助本国的信息和资金支持,提升跨文化管理能力,谢谢各位的耐心聆听！,
