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1、山西大区主管日常管理指引,山西大区管理管理处 日期：2009-6,目录,会议管理 日报管理 跟线指导 周报管理 KPI考核 内训流程 冲货管理 客诉处理,晨会管理,晨会目的 晨会内容 总结前天业代工作中存在的问题给予指导(信息来源于业务员日报表及主管跟线指导表) 当天重点工作安排 上级最新下发内联单的宣导 晨会由办事处负责人或联络站主持,如出差需由办事处指定专人主持,晚会管理,晚会目的 晚会内容 聆听业务员当天工作情况及市场问题的反馈 依据业务员当天工作达成情况一对一进行指导(信息来源于业务员日报表及主管跟线指导表) 晚会由办事处或联络站负责人进行一对一辅导,周会管理,会议目的 会议内容 本周
2、各项考核指标未达成原因检讨 优秀标兵经验分享 共同探讨本周问题的解决方案 下周指标达成计划与重点工作安排 会议记录 由办事机构文员或主管指定人员记录, 便于会议达成共识事项的跟进,会议记录交文员按时间顺序存档,月会管理,月会目的 会议内容 本月工作检讨 问题解决方案探讨,达成共识 下月工作布署 部门沟通 会议记录 由办事机构文员或主管指定人员记录,便于对达成共识事项的跟进,会议记录交文员按时间顺序存档,日报表管理,日报表签批的目的 便于主管对每名业务员当天工作情况的了解,及时对市场存在的问题给予纠正与指导 日报表签批的方法 通过拜访网点数了解该条路线是否符合公司渠道维护网点要求 通过成交订单客
3、户数了解该名业代当天订单成交率合理性（订单成交率成交客户数拜访网点数） 通过库存了解每位客户安全库存合理性 通过生产日期了解每位客户货龄情况,日报表管理,日报表签批的方法 通过陈列广宣栏信息了解该条路线符合渠道作业标准占比情况（渠道作业标准占比符合渠道作业标准网点数当天拜访网点数） 通过促销栏信息分析该条路线费用投放合理性 办事机构所在地以外人员日报表，主管可在出差市场走访时通过对上一周的日报表签批了解该业务员近期的工作情况及给予合理指导 办事机构所在地以外人员日报表，可利用月底回联络站开月会机会带回主管签批，方便主管了解该名业务员近期工作情况及给予合理指导 业代日报由办事处或联络站负责人签批
4、,如出差可指定专人进行签批,省会城市可由渠道负责人签批,主管跟线指导,主管跟线指导目的 及时掌握业务员基本作业情况，了解市场信息，协助辅导业务员业务技能提高，促进团队整体战斗力提升 主管跟线指导要求,注：现代渠道点天,主管跟线指导,主管跟线指导形式 跟线指导（跟线） 线路检查（查线） 市场巡查（巡查） 示范作业（示范） 跟线指导方法 协同业务员进行跟线拜访5家 重点以业务员拜访八步骤、渠道作业标准执行、沟通谈判技巧、机会点观察能力等方面了解业务员基本作业情况，做好记录。 现场与业务员进行经验交流 首先让业务员对自已基本作业情况进行自我评估 主管对业务员表现好的一面进行肯定与赞美 主管对业务员基
5、本作业情况存在的不足给予指导 继续协同拜访,观察业务员指导后各项技能的掌握情况,主管跟线指导,线路检查方法 运用路线图进行线路检查 业务员正常路线拜访小时后，主管人员借助当天路线图进行线路检查 检查业务员定点定线拜访情况 检查业务员渠道作业标准执行情况 检查业务员促销活动执行情况 客户市场问题反馈情况 晚会时一对一进行指导 主管跟线指导表业务员签字确认,主管跟线指导,市场巡查方法 任一区域任一渠道进行走访 检查业务员渠道作业标准执行情况 检查业务员促销活动执行情况 挖掘市场机会点 了解客户市场问题反馈 晚会时一对一进行指导 主管跟线指导表业务员签字确认,周报管理,周报目的 对本周工作进行总结，
6、便于上级主管及时了解市场情况，及时做出合理工作安排 周报要求 渠道负责人、市场负责人、联络站负责人、办事处负责人、省办负责人每周均需向上级主管提交周报 周报提交时间为星期一中午：前 上级主管及时对周报进行签批，对存在的问题及时沟通处理 周报签批件由办事机构文员按时间先后顺序存档，保存三个月以上,月报管理,月报目的 对本月进行工作总结，便于上级主管对该区域网点、人员、通路业绩达成占比、费用使用情况等信息的了解，协助各区域负责人做好营销方向把控。 月报要求 办事处负责人，省办负责人每月均需向上级提交月报 月报提交时间为每月日前 月报模版使用公司统一模版,考核表管理,考核表作用 明确本月工作重点与对
7、业务员本月工作表现的考评 考核项目,考核表管理,考核表使用要求 考核表由上至下逐级考核 每月日前主管依据下月工作重点拟定次月考核项目（考核表），考核人与被考核人双方签字确认，业务员自行保管（办事机构之外市场人员，考核表可通过邮件或传真形式先行下发，回办事处开会时再进行补签） 考核项目具有量化性及挑战性 主管人员需对业务员各项考核指标达成进度进行过程跟踪 主管人员在线路检查及市场巡查时对业务员各项考核项目进行考核，做好考核记录 各项考核项目经双方签字确认后不允许随意更改 原则上不允许在考核项目以外任意加分，如因特殊情况需打申请说明经省办负责人签批后方可执行 每月日业务员交回上月确认后的考核表，由
8、主管根据各项考核指标达成情况进行打分，双方签字确认业务员自行保管考核表 行政助理按双方确认后的考核数分进行汇总，计算当月考核奖金 业务员当月考核总分不得高于分,业绩考核分配指引,1、经销商分销量数量来源每日经销客户日报表，业务拿单量数量来源于渠道网点分销报表 2、经销商分销量=经销商自销量+现代渠道业务拿单量+批发渠道业务拿单量,数据来源于1、渠道网点分销报表3-5月合计 2、每日经销客户分销达成3-5月合计,业绩考核分配指引,1、餐饮、特通、小店业务拿单量由批发渠道配送，业务实际分销量=批发渠道拿单量+现代渠道拿单量,数据来源于渠道网点分销报表3-5月合计,业绩考核分配指引,1、批发渠道实际
9、销量除会员自销外，部分由公司餐饮、特通、小店渠道业务转单 2、批发实际分销量=餐饮+特通+小店渠道业务拿单量+批发自销量,数据来源于渠道网点分销报表3-5月合计,业绩考核分配指引,业绩分销指标按批发渠道、现代渠道分销占比计算出批发渠道与现代渠道分销量（参照表二） 餐饮、特通、小店渠道业务拿单量按各渠道在批发渠道分销占比情况计算（参照表三） 考虑各区域目前批发自销量占比较大及不可控因素，餐饮、小店、特通渠道业务拿单量指标建议在原基础上提升20%-30%做为该渠道考核指标 说明：各渠道销量占比受各渠道业务员比例影响较大，各渠道业务员占比出现变动时，各渠道销量占比成正比变动,举例,太原市场月分销指标
10、为箱 按批发、现代渠道分销占比：计算，本月批发渠道分销指标为箱，现代渠道分销指标为箱。（参照表二） 按餐饮、特通、小店渠道业务拿单量在批发渠道分销中占比分别为，(参照表三) 本月餐饮渠道分销指标为箱.3倍箱； 本月特通渠道分销指标为箱 .3倍箱 本月小店渠道分销指标为箱倍箱,外训：由集团培训组织及统筹的课程(邀请外部讲师授课，参加外部机构举办的课程、远程教育等均属此类），纳入员工个人培训档案。 内训：由集团确定统一的课题，提供统一教材，由公司认定的内部培训讲师进行讲课，纳入员工个人培训档案。 培训光碟：由集团根据统一规范和要求制作成相应的学习光碟，发放给各地。各地组织相应的培训对象进行观看、学
11、习并进行考试（光碟下发至大区一个半月内完成学习及测试并将考试结果提报至集团销售内训组）。 专题研讨会：区域和办事处根据当地人员的实际特点和需要，自行设定一些非集团统筹的课题，对下属进行教育沟通学习。 学习论坛：区域和办事处根据需要，以某个课题组织相应的讨论会，共同研究，并达成共识。,内训管理,北区销售部晋升至五级人员，需累计完成培训2次以上； 北区销售部晋升至四级人员，需累计完成培训3次以上； 晋升培训需满足： 培训时间不得低于两小时； 单场培训人数不得低于五人，特别情况需在提交培训申请单时向北区内训组做书面说明； 培训形式：内训或专题研讨形式，有正式培训申请单，有照片或档案记录可查； 培训内
12、容要求：必须有集中的培训主题，并且培训主题对销售团队有价值，此点可由驻地营运人员或销管人员做相关评估。,内训管理,内训管理,内训流程 内训出勤记录表、相片、内训教材发大区营运管理处备案存档各机构培训前一周提交内训申请表，经区域负责人签字后，提交至大区营运负责人处，大区营运负责人签批后回传至申请机构，并将审批后内训申请扫描给北区内训负责人，涉及到职能部门的，需大区及北区职能部门会签。 内训执行过程中需做好参加内训人员的出勤记录 内训执行过程中需做好现场拍照存档 内训结束后需把,内训管理相关表格,记录编号不用填写,由大区营运管理处统一编排,内训管理相关表格,冲货管理,冲货管理,冲货管理,冲货管理,冲货管理,冲货管理,冲货管理,客诉管理,客诉管理,客诉管理,客诉管理,客诉管理,客诉管理,THE END！,
