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1、财务管理思维思维创新,张庆龙教授、博士、博士后、硕士生导师 E-mail：,转变观念,解放思想,IDEAL,财务人员的未来能力需求,全局视角,组织和策划能力,专业判断与 综合决策能力,学习和推广能力,环境适应能力,协作能力,需要站在战略高度以全局性的视角提供决策支持服务，并熟悉行业竞争态势。,需要将公司战略转化为切实可行的经营指标和财务行动计划，并通过组织、策划和宣贯让业务单位接受并执行。,在某一领域拥有财务专长，在复杂的情况下做出专业判断，拥有把握经营视角的综合决策能力。,主动学习业界最佳实践，敢于创新，取长补短，形成适合公司的解决方案并向业务财务和经营单位推广。,在基层业务单位中主动寻找自
2、身的定位，并寻求发展，从而形成较强的环境适应能力。,需要和业务部门深入合作，从而形成优秀的协作能力。,据权威机构统计，90% 成长性企业的失败是缺乏战 略执行能力。 财务缺乏战略的思维 财务战目标与略目标脱节,财务 管理,企业 战略 市场,财务管理者必须克服的障碍之一 缺乏与战略的结合 没有注重财务管理与企业战略执行的有效结合,-5-,财务管理者必须克服的障碍之二,重财务，轻业务，仅仅从财务部门视角出发,只能事后反馈,不能及时监控,战略不能落实到具体的执行环节,财务与业务的分离,-6-,财务管理者必须克服的障碍之三,没有解决好集团财务管理的核心业务,分散的财务管理体系，难以提供全面的管理信息
3、资金管理混乱，分散，失控的资金流 预算管理困难，无目标的，被动的事后记录 决策支持信息系统缺乏 ,缺少对核心业务的高效管理手段,传统的会计信息系统,重财务,轻业务,（部门视角，财务业务未一体化）,重事后,轻事前，事中,（重核算，轻预算、资金控制）,重数据,轻信息,（过分强调数据集中，忽视可操作性 和对业务系统造成的困难，出现信息大孤岛）,重报告,轻分析,集团战略财务管理系统必须能通过信息化手段,高效地,准确及时的信息报告系统,为决策支持分析提供依据,建立全面的预算管理体系,实现资金的管理集中,集团财务 集中管理,建立集团财务的集中管理,与企业战略目标的有效结合,- 10 -,正确认识财务管理的
4、目标, 财务支持战略决策 战略融入财务管理 基于战略，强调管理 共享服务，聚焦业务,Before,评估战略 发现价值,再 评 估 调 整 策 略 改 变 策 略,反 馈,建 立 价 值 创 造 的 企 业 文 化,财务人员的过去和未来,Now,Both,财务数字的魔术师,价值工程师,寻求价值 驱动因素,重组资源 流程再造,关键指标 激励机制,战略决策支持,核算共享服务,共享服务 规模化信息加工 业务流程标准化 向上向下双向支撑,业务支持 深入支持业务 推进战略及政策落实 获取一线信息,战略财务 公司战略选择 策划战略推进及落实 效果测评,未来财务管理模型,国际先进财务管理正向战略决策支持、核算
5、共享服务与业务支持三足鼎立的方向发展，并形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局与趋势。,业务支持,战略财务支持公司战略决策,战略财务的职责 战略与业务计划的参与，为其绘制财务表现轨迹； 商业模式研究，分析最大盈利模式； 为公司价值保驾护航； 根据公司战略与业务计划协助领导分配资源； 在过程中通过业务指标达成分析、成本管理推动辅助公司达到战略目标。,商业模式 研究,公司价值 守护,战略与业务 计划参与,业绩指标 达成分析,资源分配 与调整,最小成本 追逐,战略财务,战略财务,业务财务,提供业务单位真实信息，供战略决策服务,对业务单位的管理需求落实,公司总部,业务单元,切入价值链
6、各环节,全面渗透经营过程,提供财务管理支撑,与战略财务形成完美互动，提供业务单元信息，落实战略财务要求 分析业务单位的财务支持需求，将其渗透入业务单位的经营行为,业务财务支持推进战略决策落实,市场 市场分析/产品分析,研发 投资评估/成本控制,生产 计划订制/库存控制,销售 定价/客户评估,维护 备板管理/服务产品,采购 采购成本分析,核算共享服务提供数据支撑,Now,Before,City A,City C,City B,City D,City. 分散办公 各司其职,共享服务将企业分散、重复的业务进行整合，促进企业集中有限资源及精力专注于企业的核心业务，以顾客需求为导向，为企业内部各单位和外
7、部客户提供供专业化的共享服务，帮助企业创建和保持长期竞争优势。,我们认为共享服务的主要职责有： 整合企业分散、重复的业务； 采用会计工厂的运营模式，工作标准化； 为业务单位提供足够的后台支撑数据和服务； 支撑企业规模扩大而不需设置新部门。,财务业务 一体化,职能,组织,角色,职能的转变： 管理职能+传统监控职能,信息迅速传递，迅速收集，财务功能无限扩大,网状结构，矩阵控制，业务财务配备随组织结构调整而调整,业务部门伙伴的角色，参与管理,财务业务一体化什么是财务业务一体化,财务业务一体化更强调人与业务的融合，财务人员不再就数字论数字，而是参与研发项目的可行性分析、成本目标制定、商务报价支持、资源
8、配置、融资管理等环节，真正做到为决策者打理价值。,信息,- 23 -,人力资源 配置体系,战略财务和业务财务的人员素质模型,业务财务素质要 综合决策能力 主动思维能力 团队协作能力 宣讲技能 沟通技巧 全面的财务知识,战略财务素质要求 战略高度 全局眼光 综合决策能力 跨组织推动力 专业能力 总结和提炼能力 组织和策划能力,业务财务培训需求 精通业务单元流程 了解公司高端流程 宣讲和沟通技巧 财务分析报告培训,战略财务培训需求 熟悉公司高端流程 了解业务单元基本运作 获取业界标杆企业经验 财务分析报告培训,战略财务和业务财务的人员素质要求,最重要的能力,沟通的技能,关注客户和市场,对信息进行解
9、释,关键性思考能力,最重要的价值,战略财务,业务财务,企业生命周期与财务管理决策,创业期,成长期,成熟期,衰退期,时间,销售额,转型期,财务管理者必须克服的障碍之四,一、创业期,总的来讲，在企业创业期阶段，生存能力还比较弱，市场占有率低，管理水平差，市场地位还不稳定，风险性较高。但初创阶段的企业较有活力，企业家精神供应充足，为生存欲望所激发的奋斗精神、创新精神成为这一时期企业成长的主要动力。,二、企业成长期,在迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入
10、了稳步成长阶段。 在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻找新的利润增长点。企业管理层的决策管理和风险管理的能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。,二、企业成长期,总体上讲，企业的资产结构和各种契约关系在进入成长期之后变得越来越复杂，企业亦开始意识到无形资产的重要、人才的重要，而企业在人力资源管理（包括企业的组织制度设计、业绩评价、激励政策、企业文化等）方面的不足却依然存在，随着大量生产要素的急剧增加，此时的管理已经难以显现出它的有效性，
11、有时甚至会出现“负效应”。,二、企业成长期,成长期的企业处于高速上升的通道，市场份额、收入、利润均大幅提升，企业规模也日渐庞大，生产要素急剧增加。 从创业期沿袭下来的粗放式管理在这个时期会逐渐显得捉襟见肘，不能适应企业的发展现状，特别是在组织、人力资源、流程制度方面亟需规范化和精细化。,二、企业成长期,在这个时期，企业决策层容易犯的错误是把注意力过多地集中在营销上，忽略企业管理中服务性职能的完善（如人力资源），这会导致企业发展逐渐失去控制，提前进入衰退期。 如果企业的管理人员具有居安思危的意识，就会在关注成长、关注规模、关注市场份额的同时，寻求企业可持续发展的道路，随着环境和企业自身的变化不断
12、夯实管理基础。如果在这个过程中，企业由于自身精力或者能力有限，寻求外部机构的帮助，就会形成比较明确的管理咨询需求。,三、企业成熟期,成熟前期 成熟前期是企业向大型或较大型企业的演变和发展时期，这一阶段的主要特点是企业内部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方式，企业内尚未形成成熟的经理阶层。,成熟后期 此时，企业已经走向内部单位的多元化和集团化，企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置，从而促进企业的持续成长。,企业进入成熟期，一般分为两个时期,三、企业成熟期,成熟前期 企业通过前向一体化和后向一体化，取得了原料和销售的控制权，形成了比较完整的产业链；企业资金雄厚、
13、技术先进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争力。,成熟后期 原有产品的市场已经饱和，生产能力出现过剩；企业效益下降，成本开始上升，企业内部出现了官僚主义倾向。为了解决这些问题，使企业重新迈入增长轨道，就需要技术、管理创新，或通过分立、合并、资产重组等形式，使企业完成业务的蜕变和管理体制的改变。,四、企业衰退期,当企业结束了成熟期，将可能向两个方向演化： 或进入新一轮的上升通道 或跌入不可逆转的下降通道,四、企业衰退期,当然，企业并不必然走向衰退和死亡，也可以逃脱衰退和死亡的厄运，实现蜕变和复兴。只要企业通过重塑组织愿景，再造工作流程，重新规划工作架构，掌握市场焦点，不断创立新
14、业务，不断注入新技能、使命和适应环境变化的反应能力，企业就会塑造一个崭新的状态；在投资组合、资源分配、运营战略等方面，就会有健康的表现，企业的重振和复兴就不是一句空话。可见，企业生命周期发展后期的另一种方向就是通过企业转型来摆脱企业衰退的厄运，重新找回企业的生存空间和发展活力。,正确认识生命周期,你的企业处于哪个阶段？ 是否实施了超越现实的管理？ 真正的全面价值管理时代，中国到来了吗？,生命周期与企业全面预算管理模式,初创期,成长期,成熟期,衰退期,时间,目标管理VS流程管理正确认识我们的管理习惯,什么是目标管理,传统语录：不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫。典型的目标管理。 以大厨师炒菜为例，把
15、鱼香肉丝炒到了顾客满意的程度就叫做目标管理，至于大厨师炒菜的方法，我们是不关心的。,什么是过程管理,我们把大厨师炒菜的步骤分成20个阶段，也就是20道工序，第一个人切葱花，第二个人切肉丝。，如果不好吃就重新调整第2、5、9道工序，还不好吃，再调整3、7、14道工序，还不好吃，就调整18、19道工序，就这样也许经过无数次调整后，我们终于能够炒出跟大厨师一样好吃的菜，在这时，葱花的长度必须是1.1厘米，肉丝的长度必须是1.3厘米，酱油必须是2勺。以后就按照这个调整后的流程炒菜，每个人都按照这个工序严格要求来做。按照这个流程办事，而不管结果，这就是过程管理。,目标管理的缺点,大厨师一走，就把什么都带
16、走了。 如果靠大厨炒菜，端出来什么就是什么，如果客户定制，就需要大厨调整，但是下一次还能不能炒出同样的菜，不知道， 目标管理不可修改，因为我们不知道大厨师炒菜的方法，过程管理可以修改，因为我们知道所有流程。 过程管理可以积累经验，目标管理是个结果，好也是他，坏也是他，并且往往胜者为王，败者为寇。 中国人浮躁的文化，太渴望结果，而不是过程管理。,一、案例：全面预算管理场景再现,凡事预则立，不预则废。每一个成功企业的共性就是具有前瞻性，正所谓人无远虑，必有近忧。 全面预算管理成为目前众多企业提高前瞻性，实现企业战略落地的重要手段，然而，实际执行中，并不是尽如人意，让我们看看大多数首次实行全面预算管理得公司所面临的诸多烦恼吧！ 历史就像一面镜子，说不定你就面对
