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1、点石成金的薪酬激励体系 人力资源管理实战系列课程,主讲老师： 姜燕芬,2,一个很重要的问题,HR管理者应该做什么？,NO.1开场秀：哪一家公司会成功？,人力资源管理战略思维的构建,4,管理者的准确定位,NO.2：经理倒底管什么？,5,洞察人性的制度设计最有效,NO.3：制度如何设计最有效？,6,专业能手,招得到新人,留得住能人,发得了工资,打得起官司,裁的了废物,业务伙伴,做的了规划,懂得了业务,达得成落地,战略参谋,够得着战略,HR管理者的自画像,7,内容纲要,一个十分重要的问题,一个优秀的人为什么而工作？,人在组织中工作希望获得的各种回报,1. 薪资 工资、佣金和奖金 2. 福利 带薪休假
2、、健康保险 3. 社会交往 友好的工作场所 4. 保障性 稳定性、一致性的职位和报酬 5. 地位 /认可 尊重、因工作而重要 6. 工作的多样化 经历不同事情的机会 7. 工作负荷 适当的工作量 (既不太多，也不太少) 8. 工作的重要性 工作是否得到社会的重视 9. 权力/控制/自主权 影响他人、控制自己命运的能力 10. 进步 取得进步的机会 11. 反馈 获得有助于绩效改善的信息 12. 工作条件 没有伤害风险 13. 发展机会 学习新知识、新技能和新能力的培训,关于激励和满意度的调查,员工成长地图与报酬需求,13,内容纲要,4,如何让薪酬管理助推企业成就大业？,1,我们为什么工作？,高
3、层要控制成本，员工抱怨薪酬太低； 骨干的老员工薪酬低于空降兵； 非骨干的老员工倒是比其他员工拿得多； 工资高的说不公平，工资低的说不值得；,HR在薪酬管理中的困境,钱不是万能的！ 没有钱是万万不能的！,没有钱是不能的！ 有钱也不是万能的！,到,从,关于薪酬的认识,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。（薪酬管理） 弗朗西斯（C. Francis）,仁者见仁，智者见智的薪酬问题,首先，我们要知道员工想得到什么？,天人合一的境界,自我实现的需求,求知的需求,受尊敬的需求
4、,安全的需求,生理的需求,人生需求,20,双因素理论,双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析员工最满意和最不满意的因素是什么，提出理论。,激励因素,满意,没有满意,保健因素,没有不满意,不满意,赫兹伯格的观点,21,霍桑试验的启示成本最低的四种有效激励,22,成就需要理论,晕轮效应,他说：具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。,权力的需要：表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位,合群（友谊）的需要：表现为人与人间的友好情谊，希望保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。,成就的需要：发挥
5、自身能力，追求在事业上的成就。,两种人性的假设,美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点： X理论 1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。 2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。 3.一般人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全。 Y理论 1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。 2.人们能够自我指挥和自我控制。 3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力,薪酬为什么能够直指人心？理论剖析与比较,25,没有利益的激励是经营者不负责任的欺骗,26,内容纲要,4,如何让薪酬管理助推企业成就大业？,1,我们为什么工作？,中国企业常见薪酬问题,
6、以为高工资就能吸引人 工资上涨容易下降难 岗位饱合度与工资饱合度不平衡 竞争性岗位工资不合理 注重物质报酬不注重心理报酬 福利设计不合理造成的成本高企，但效率低下； 富了员工穷了公司，富了公司穷了员工 薪资级别不合理 员工能力级别不合理,其次，我们要知道企业想得到什么？,什么因素激励员工努力从事自己的工作？ 什么因素能够激励员工表现出期望行为？ 什么因素能够满足人性最深层次的需要？,员工激励点石成金的秘决,马云的总结,什么是人性化的薪酬体系？,什么是基本薪酬,A、维持基本生活需要的 B、相对固定不变,什么是基本薪酬,我们为什么付薪？,什么是薪酬体系？,薪酬体系是企业人力管理系统的一个子系统。它
7、向员工传达了组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。（薪酬体系）,薪酬系统设计的六个核心,工作分析 与岗位设计,岗位价值评估,薪酬调查与定位,员工能力评估 与定位,薪酬结构设计,薪酬系统实施,目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。,一个猎人带着一只猎狗打猎， 为了调动猎狗的积极性，你将 如何设计一套薪资激励系统？,激励的真谛！,利润共享，风险共担！,职业经理人和老板的区别,我们所说的薪酬体系,我们为何付薪？,薪酬支付来源分析表,绩效工资制(业绩工资制）基于既定的和可量化的绩效表现,我们如何付薪？,高稳定性薪酬模式
8、,调和型薪酬模式,高弹性薪酬模式,一、如何为职位付酬？,任务,权限,责任,能力,技能,知识,工作分析,工作规范,工作说明,HR计划,人员招聘,人员选拔,HR开发,绩效评估,薪酬设计,安全与健康,员工升迁,均等就业,工作分析对HR各方面的影响,职位评估程序,职位评估 结果运用,职位评估 数据处理,岗位价值 正式评估,岗位价值 试评估,成立岗位 评估小组,设计岗位价值 评估模型,职位评估的方法,非正规化的，灵活的 注重质的考核 注重外部因素,正规化的 结构化的 注重量的考核 注重内部因素,分类法,排序法,配对比较法,要素 比较法,交替 比较法,要素 评分法,排序法举例,价值高,价值低,总裁 首席建
9、筑师 设计师 高级技师 技师 秘书/接待员,排序法的计分方式,评价人：柳传志,评价人：张瑞敏,评价人：丁磊,评价结果汇总,配对比较法,分类法：定义,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。,分类法举例：某工程公司,等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一
10、些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些工作的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。,分类法定义举例,要素比较法举例：基准要素价格,要素计分法评价方案举例一,计点法评价方案举例二,要素计分法的类型,专有职位评价系统：特定机构开发的通用职位评价系统。 合益公司Hay Guide Chart & Profile Method 美世公司Mercer IPE (International
11、 Position Evaluation) 华信惠悦公司Watson Wyatt FactorComp 客户化定制评价系统：根据企业自身战略和价值观特点量身定做的职位评价系统。 优点是针对性更强。（薪酬相关） 缺点是企业痕迹重或老板个人的意志体现较多，与市场对接困难。,自己做还是购买？-购买的优缺点,优点 1、非常迅速地执行； 2、专业 3、有些咨询机构还协助将评估结果转换成对应的市场工资率； 4、能够避免内部政治问题； 缺点 1、成本可能很高； 2、咨询机构可能不了解这个企业； 3、咨询公司的服务可能并不特别适合企业的需要； 4、企业可能非常依赖咨询公司来实行和更新这个系统；,薪酬调查,薪酬
12、调查的两大基本问题： （1）确定薪酬调查的对象（2）自己做还是请别人做 薪酬调查的方法：一手数据&二手数据 数据处理的方法 怎样设计有竞争力的薪酬体系 （1）谁是我们的竞争者 （2）我们的业务特点是什么 （3）行业 （4）公司规模 （5）地域,薪酬调查案例:某某公司薪资竞争力现状分析,一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？,问题的提出,如何为能力付薪？,什么是能力以及为什么要对能力支付报酬 如何提取企业所需要的能力 能力工资的几种形式 如何将能力与薪酬挂钩 能力工资管理体系,为什么要对技能支付报酬？,对技能支付报酬的基本意思 工资支付的基础：职位价值、业绩和技能。Pay for skill, p
13、ay for competence： (1)pay for general competence (2)pay for core competence 对技能支付报酬的理由 1.技能对企业竞争的重要性 2.基于职位价值支付报酬的问题 3.有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）,62,*,能力的种类,Strategic (core) competencies战略性（核心）能力,Competency-based pay基于能力的工资,Skill-based Pay基于技术的工资,如何提取企业所需要的能力？,如何将能力与工资挂钩:职位评价法,确定公司 需要的能力,在职位评价时 给能力因素 较多
14、的权重,将工资与职 位价值挂 钩，间接 体现能力,将工资与角色挂钩,确定公司 需要的能力,对能力进行 分等和分级， 并确定标准,用市场价值 决定能力等的 工资运行区间,根据企业的情况 决定能力级的 工资运行区间,案例：黑熊和棕熊,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 有一天它们决定比赛看谁养的蜜蜂产蜜多,如何为员工的业绩付薪？,设计思路,启示 1、没有考核就没有管理 2、你考核什么员工就关注什么 3.团队的合力胜于个人的力量 4.考核工资的设计要素,绩效管理应关注结果，也应关注过程,“绩效”概念的沿革与发展,完成了的工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “
15、绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”,如何设计点石成金的激励体系？,案例：薪酬结构的划分,XX地产集团薪酬体系结构,岗位工资,适用于全体在岗人员，在岗人员才有岗位工资,固定薪酬,浮动薪酬,适用于除决策层外的所有在岗人员，根据季度考核结果发放,年中绩效奖,适用于全体在岗人员，根据年度考核结果发放,年底绩效奖,福利和特殊支付,福利和特殊支付,福利包括各类社会保险、公积金、带薪假期等 特殊支付包括技术资格津贴、各类特殊奖项等,适用于直接参与项目人员，根据项目考核结果发放,项目津贴,项目津贴,举例,思考题,试诊断本公司（部门）薪酬体系存在的问题 尝试撰写一份薪酬管理体系优化方案,点石成金的薪
16、酬体系设计总结,三大设计技术,三大基础工程,三大价值导向,个人价值 岗位价值 贡献价值,成本分析 薪酬调查 价值评估,结构设计 等级设计 晋升设计,75,内容纲要,4,核心人才激励体系的构建,1,战略背景下HR管理者的新角色,人力资源管理中的制度与人性,用制度而不是用道德说教来造就企业需要的雷锋！,良性循环,恶性循环,企业薪酬管理系统论,薪酬政策,薪酬技术,薪酬目标,外部竞争性,职位分析 ，职位描述，职位评价，内部职位等级结构,1. 效率 业绩导向 全面质量管理 以客户为中心 成本控制 2. 公平 员工贡献 员工需要 3. 守法及协调,内部公平性,激励性,可行性,市场界定、市场薪酬调查 薪资政策线/薪资结构，预算,绩效加薪、绩效奖金 激励导向、激励计划,薪酬计划/预算/成本控制 薪酬沟通/评价/操作简便,米尔科维奇的薪酬设计四维度模型,78,薪酬管理的基本流程,79,企业薪酬管理系统论,薪酬政策,薪酬技术,薪酬目标,外部竞争性,
