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1、,全面预算管理,第一节 全面预算概述,一、预算 与 全面 预算,预算（Budget）是管理层在计划中设定的对未来某一特定时期经营活动的数量表述，是用货币单位反映企业未来期间的有关现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细计划。,全面预算（ Master Budget）反映的是企业未来某 一特定期间的全部生产、经营 活动的财务计划。它以销售预 测为起点，进而对生产、成本 及现金收支等各个方面进行预 测，并在这些预测的基础上， 编制出一套预计资产负债表、 预计利润表等预计财务报表及 其附表，以反映企业在未来期 间的财务状况和经营成果。,一、预算 与 全面 预算,二
2、、预算的分类,（一）长期预算与短期预算 （二）按预算性质：业务预算、财务预算和资本支出预算 （三）按预算编制方法：固定预算、弹性预算,三、全面 预算 的 作用,考核、评估实际工作绩效,沟通和协调各部门的工作,明确计划期的工作目标和任务,控制企业日常营运活动,避免因本位主义而导致企业总体利益受到损害。,协调各部门的计划，以避免互相冲突。,揭示实际脱离预算的偏差，并采取必要的措施予以纠正,找出差距，制定措施，提高工作质量。,四、全面预算的原则,（1）以明确的经营目标为前提 （2）以销售预算为中心 （3）编制预算时要做到全面、完整 （4）全面预算要留有余地,五、预算的编制程序,规模较大的企业，通常设
3、置一个常设的机构预算委员会，负责组织领导并审核整个预算的编制工作。 在小型企业中，这一工作则由企业财务主管部门负责。,预算委员会,预算委员会通常由企业总经理、总会计师、供产销业务部门和财务部门的主管人员等组成。,预算委员会,其主要任务： 制定和颁发有关预算制度的政策 审查和协调各部门所编的预算 解决各个方面在预算编制中可能发生的矛盾 批准预算，下达指标，并随时检查预算的执行情况，分析实际与预算的差异，促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务。,1） 自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准）,2） 自下而上（作业基础、民主思想）,3） 自上而下、自下而上、自上而
4、下,（上下搏弈、集权为主）,预算的编制程序(p133),日常业务预算,财务预算,特种决策预算,企业不经常发生的，需要根据特定决策临时编制的一次性预算，包括资本支出预算和投资决策预算。,财务预算，是以企业计划期间的现金收支、经营成果和财务状况为对象而编制的预算。主要包括现金收支预算、预计利润表和预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映企业全部经济活动预算的结果。,是以企业计划期间日常经营活动直接相关的经营业务为对象而编制的。主要包括：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情
5、况。,第二节全面预算体系的构成和编制方法,一、全面预算管理体系的构成,销售预算,长期销售预测,期末存货预算,生产预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,销售及管理费用预算,现金预算,资本预算,预计损益表,预计资产负债表,产品成本预算,二、全面预算的编制,编制顺序：先编制销售预算，然后再以 “以销定产”的方法，依次编制生产预算、 直接材料预算、直接人工预算、制造费用 预算、销售及管理费用预算等，同时编制各 项专门决策预算；最后，编制财务预算。,（一）业务预算的编制,1.销售预算的编制 在以销定产的经营思想指导下，销售预算是全面预算的起点。 销售预算是根据年度目标利润所预测的销售量、劳务需
6、求、提供的产品结构和市场价格编制的。,全面预算的编制要点销售预算,通过对企业未来产品销售情况所作的预测推 测出下一预算期的产品销量和销售单价，这样就 可求出预计的销售收入： 销售收入销售量销售单价,企业在编制预算时，通常还需考虑销售预测结 果是否与公司的战略计划相吻合，企业的预算委员 会经讨论，可能会在销售预测的基础上作适当的调 整，如在加强促销手段的基础上，适当调高销售量 的预测数。,例,甲公司 正在准备编制第二个季度的销售预算 四月 20,000 个 五月 50,000 个 六月 30,000 个 七月 25,000 个 八月 15,000 个. 销售单价为10元.,销售预算,销售预算,现
7、金收入预算,假设销售全部是赊销. 甲公司的应收账款结构如下: 70% 在当月收回, 25% 在下月收回, 5% 没有收回. 3.31 应收账款的余额为$30,000全部在四月收回。,在销售预算中，还应包括预计现金收入预算，其目的是为编制现金预算提供必要的资料。,现金收入预算,现金收入预算,来自于销售预算,现金收入预算,现金收入预算,2.生产预算编制,生产预算应该要满足销售预算，并且还要预留一定的 库存量.,全面预算的编制要点生产预算,根据预计的销售量和预计的期初、期末产成品 存货量，按产品分别计算出每一个产品的预计生产 量，计算方法为：,预计生产量预计销售量 预计期末产成品存货量 预计期初产成
8、品存货量,生产预算,甲公司希望期末存货能达到下个月份销售量的20 3.31, 期末存货有4000个单位. 下面我们来编制生产预算.,生产预算,销售预算量 50,000 预算的比例 20% 预算的期末存货量 10,000,3.31期末存货,生产预算,20%,生产预算,7月份销售预算量 25,000 预算的比例 20% 预算的期末存货量 5,000,3.直接材料预算,预计生产量确定以后，按照单位产品的直接 材料消耗量，同时考虑预计期初、期末的材料存 货量，便可以编制直接材料预算： 预计直接材料采购量 预计生产量单位产品材料耗用量 预计期末材料存货 预计期初材料存货,同时可得到直接材料的预算额： 直
9、接材料预算额 直接材料预计采购量直接材料单价,直接材料预算,甲公司生产一个单位产品需要5公斤材料 管理者希望期末材料按下个月生产量的10来设置。 3.31 有材料13,000 公斤 每公斤材料单价$0.40. 下面我们来编制直接材料预算.,直接材料预算,来自于生产预算,直接材料预算,直接材料预算,下个月生产量的10%,直接材料预算,已知 3.31 存货量,直接材料预算,10%,10%,直接材料预算,8月销售量的20%,现金支出预算,甲公司以每公斤 $0.40 的价格购买材料. 一半的款项在当月支付，另一半在下个月支付。 3. 31 应付账款的余额为 $12,000. 我们来做现金支出预算.,现
10、金支出预算,现金支出预算,140,000 kgs. $.40/kg. = $56,000,现金支出预算,现金支出预算,直接人工预算,甲公司每生产一个单位产品需要 0.05 人工小时 公司与员工签订了长期合同，每周按40小时支付工资 每小时支付$10 ， 三个月，每月直接人工最少都要保证1,500小时 下面我们来做直接人工预算.,直接人工预算,来自于生产预算,直接人工预算,直接人工预算,选择较高的工时.,直接人工预算,制造费用预算,甲公司的单位变动成本率为 $1 固定制造费用为每月$50,000 其中包括 $20,000的非付现成本 (主要是折旧). 下面我们来做制造费用预算.,制造费用预算,来
11、自于生产预算,制造费用预算,制造费用预算,折旧是非付现成本.,期末存货预算,现在甲公司可以完成期末存货的预算了 甲公司按照直接人工小时来分配制造费用。 那么我们一起来计算期末存货,期末存货预算,来自于直接材料预算,期末存货预算,来自于直接人工预算,期末存货预算,期末存货预算,来自于生产预算,销售费用预算,甲公司的变动销售费用率为$0.50 固定销售费用为每月$70,000. 固定销售费用中有$10,000 的折旧费用. 现在我们来准备销售费用预算.,销售费用预算,销售费用预算,现金预算,甲公司: 保持一个信用额度$75,000利率为16% 现金余额最少 $30,000. 借款发生在当月的第一天
12、，还款发生在当月的最后一天。 四月支付现金股利$49,000. 五月购买了一台价值$143,700 的设备，六月购买了一台价值为 $48,300 的设备，都是现金支付。 4.1 现金余额为 $40,000.,现金预算,现金收入预算,现金支出预算,现金预算,直接人工预算,制造费用预算,销售及管理费用预算,现金预算,因为甲公司需要保留的 现金余额为 $30,000, 不足此数时需在信用额度内 向银行借款,现金筹集和运用,四月末的现金余额就是 五月初的现金余额.,现金预算,现金筹集和运用,因为期末现金余额刚好是$30,000, 所以甲公司当期不能还银行借款,现金预算,现金预算,在六月末， 甲公司有足
13、够的现金余额偿还 贷款$50,000 以及利息 16%.,现金筹集和运用,$50,000 16% 3/12 = $2,0004.1借款6.30还款.,预计损益表,现金预算,预计 损益表,完成,预计损益表,预计资产负债表,甲公司6.30的账户余额如下 : 土地 - $50,000 房屋- $175,000 普通股 - $200,000 留存收益 - $146,150,六月销售收入 $300,000 的25%,5,000个单位 单位成本4.99,11,500 kg 单价$0.40/kg,6月的购买款 $56,800 的50%,5、6月买的 两台设备,前课回顾：,企业预算编制的常用方法,固定预算 弹
14、性预算,固定预算,当实际业务量 和预算业务量 差异较大时， 这样的比较 就像桔子和 苹果的比较。,固定预算，又叫静态预算，它是以计划期某一特定的业务量水平为基础而编制的一种预算。 当实际业务量和预算业务量差异较大时，就难以公正的根据固定预算的数据来考核企业的实际业绩（特别是费用和支出）,我们来看B公司的案例.,固定预算,B公司,固定预算,B公司,U = Unfavourable variance 不利差异.,固定预算,F = Favourable variance 有利差异.,B公司,固定,实际,预算,数,差异,机器工时,10,000,8,000,2,000,U,变动成本,间接材料,40,00
15、0,$,34,000,$,$6,000,F,间接人工,30,000,25,500,4,500,F,电费,5,000,3,800,1,200,F,固定成本,折旧,12,000,12,000,0,保险,2,000,2,050,50,U,制造费用合计,89,000,$,77,350,$,$11,650,F,固定预算,既然这些差异全是有利差异, 我们是否已经采取了很好的成本控制措施?,B公司,固定预算,用固定预算 的数字，我无法 回答这个问题.,变动成本随着 业务量的变化而变化， 那么业务量低时的变动 成本本来是否应该低些？,现在我们要考虑的问题是 “更低的业务量下，有多少成本差异是有利差异？并且多少
16、是因为良好的成本控制措施?” 如果要回答这个问题，我们必须重新按照实际业务量水平编制预算。,固定预算,弹性预算,能更好的考核业绩.,根据成本特性和销售收入、成本与 业务量之间的函数关系，依据一系列 可达到的业务量水平而编制的预算。,随业务量的变动而做机动调整， 具有弹性.,使预算与实际具有可比基础，使预算 控制和差异分析更有意义和说服力。,弹性预算,核心概念 如果你告诉我实际业务量，我马上能告诉你在这个水平上，收入和费用应该是多少！,弹性预算的编制,为了编制弹性预算，我们需要知道： 总变动成本与业务量成正比. 总固定成本在相关范围内 与业务量无关.,固定,变动,弹性预算的编制,我们来为B公司编制一个弹性预算,单位,总,弹性预算,成本,固定,8,000,10,000,12,000,每小时,成本,工时,工时,工时,机器工时,8,000,
