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1、,第四章 绩效管理代雁灵,高级人力资源管理师认证培训,四川省生产力促进中心 -省人力资源和社会保障厅、科技厅直属政府事业单位 网站:http:/www. SCLPXW.com （生产力培训网） 咨询QQ:130100981 电话:028-68107831 68107832 值班电话：13541304512 联系人:刘金堂 (教务部部长兼班主任),第四章 绩效管理,第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 X 绩效管理系统的概念， X 绩效管理与人力资源管理其他子系统的关系， X 绩效管理体系设计的基本原理 X 绩效管理体系设计具体工作步骤 第二单元 绩效考评指标
2、体系设计 Z EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法， Z 绩效指标体系的概念； X 关键绩效指标(KPl)、岗位职责指标(PRl)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAl)和否决标(NNl)的概念以及设计步骤。,第四章 绩效管理,第三单元 绩效管理运作体系设计 Z 绩效管理运作体系的主要内容， Y 绩效考评的组织设计、流程设计以及考评方式方法的设计等内容， X 各类绩效考评指标及其考评的程序和方法 X 各类绩效考评的程序 X 各类绩效考评方法 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 X 绩效考评反馈面谈的程序和技巧， X 将绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整的基本方法 第五单元 绩效
3、管理系统的诊断与维护 Z 绩效管理诊断的方法， Y 设计绩效管理诊断问卷， Y 根据诊断结果对绩效管理系统进行完善和维护。 Y 设计绩效管理诊断问卷， Y 根据诊断结果对绩效管理系统进行完善和维护,第四章 绩效管理,第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 第二单元 绩效考评指标体系设计 第三单元 绩效管理运作体系设计 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护 第二节 平衡计分卡的设计与应用,第一节,企业绩效管理系统设计与运行,第一单元 绩效管理系统设计的基本内容,一、绩效管理系统的定义 系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的
4、具有某种功能的有机整体（包括系统、要素、结构、功能四个概念；要素与要素、要素与系统、系统与环境三个关系） 绩效管理系统：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体,知识要求,绩效指标,考评者,被考评者,考评方法,横向分工 纵向分解,考评结果,功能,战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励,绩效管理系统的构成,考评 程序,知识要求,（一）组成要素,1、考评者与被考评者 是主体因素，主要体现在绩效指标制定阶段和绩效考评阶段。 2、绩效指标 是被考评者承
5、担的工作职责与内容的定量或定性化标的，其设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标（特别是关键绩效指标KPI）是从企业战略目标中提炼出来的。 3、考评程序与方法 体现企业绩效管理的原则和习惯 4、考评结果 是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。,知识要求,（二）结构方式,绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解 横向分工指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责份内的工作 纵向分解指导层层落实战略目标,知识要求,二、绩效管理系统与 人力资源管理其他子系统之间的关系,（一）工作分析是绩效指标设定的基础 （二）绩效管理为员工培训提供了依据 （三）绩效管理为人员配置提供
6、了依据 （四）绩效管理是薪酬调整的依据 1.在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求，确定其应调整的幅度和工资量 2.在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额,知识要求,三、绩效管理系统设计,（一）目标管理 1.目标管理的基本思想 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据,知识要求,MBO KPI BSC,（一）
7、目标管理,基本思想可以概括为三个方面： （1）以目标为中心 （2）强调系统管理 （3）重视人的因素,知识要求,2.目标管理的过程,（1）建立目标体系 （2）组织实施 （3）考评结果 （4）新的循环,知识要求,（二）关键绩效指标,KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标、即愿景、战略和战术 1.愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因 2.战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现 3.战术目标是战略目标更具体化的表述 缺点 未能将绩效目标分解到基层管理及操作人员 未能提供一套完整的对操作具有具体
8、指导意义的指标框架体系,知识要求,关键绩效指标（KPI）怎么来的,企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？KPI 企业主要需要做什么？做好的标准是什么？KPI 企业哪些工作做得不好？怎样做好？做好的标准是什么？KPI,一、企业绩效管理系统的结构设计,（一）绩效指标体系 按重要性分：关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等 按层级分：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标 （二）考评运作体系 包括考评组织建立、考评者与被考评者确定、考评方式方法、考评程序确立、考评信息数据收集、绩效管理制度建立与运行等 （三）结果反馈体系 根据考核结果开展各项管理工作：人员规划、人事调
9、整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳资关系处理等,能力要求,二、绩效管理系统设计的具体步骤,（一）前期准备工作 包括明确战略目标、撰写工作说明书、构建胜任特征模型 （二）指标体系设计 包括KPI、PRI、PCI （三）绩效管理运作体系设计 包括考评组织设计、方式方法和考评工具设计、流程设计 （四）绩效考评结果反馈体系设计 （五）制定绩效管理制度,能力要求,第二单元 绩效考评指标体系设计,知识要求,1，含义 企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。 2，核心思想 4M，即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。 思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值对答化，证明了EVA
10、在理论上等价于净现值，并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。 3，激励制度 主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划,EVA的激励制度构成,EVA红利库计划： 按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬划入为员工开设的专用账户（即红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分。 EVA杠杆期权计划两个特点： 每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定 行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定,知识要求,二、绩效棱镜,（一）绩效棱镜的含义 绩效棱镜（Performance Prism）是英国Cra
11、nfield大学研究人员提出的绩效管理框架，该图描述了绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力,知识要求,（二）绩效棱镜的原理,棱镜的特点是能够折射光线，它不仅能够展示出事物暗藏的复杂性，而且能够将其解构成最基本元素 绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略 企业制定战略以确保实现利益相关者利益，并采用一定的流程去执行战略，而贯彻战略流程需要特定的能力,知识要求,（三）绩效棱镜设计,绩效棱柱包含相互关联的五个方面： 利益相关者满意主要利益相关者及其愿望和要求 利益相关者贡献组织对利益相关者的要求 战略采取的
12、战略能同时满足利益相关者和自己的要去 流程能够执行组织战略的流程 能力能够运作组织流程的能力,知识要求,绩效指标体系,一、关键绩效指标体系的设计 二、岗位职责指标的设计 三、工作态度指标的设计 四、岗位胜任特征指标的设计 五、否决指标 六、绩效指标库,能力要求,一、关键绩效指标体系的设计,（一）战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值 可以建立企业KPI，把企业战略分解为一系列战略性衡量项目 提炼企业层面的KPI,能力要求,（二）任务分工矩阵,根据各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门 分解企业KPI，将
13、其落实到部门层面，并注明各部门对企业KPI的承担程度（用百分比表示）,能力要求,（三）目标分解鱼骨图,鱼骨图是质量管理中常用搞的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图”，它表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，所以叫做鱼骨图 鱼骨图分析的主要步骤如下： 1.确定部门（班组、岗位）战略性任务 2.确定业务标准 3.确定关键业绩指标,能力要求,（四）确定关键绩效指标的原则,在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则，即 明确性原则（Specific） 可测性原则（Measurable） 可达成原则（Attainable） 相关性（Relevant） 时限性原则
14、（Time-based）,能力要求,（五）关键绩效指标的内容,指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等,能力要求,二、岗位职责指标的设计,岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标 当岗位职责指标的内容与KPI相重叠时，则划为KPI的范围 工作说明书,能力要求,三、工作态度指标的设计,WAI 需剔除本人以外的因素和条件 态度考评的重点是工作的认真度、责任心、努力程度等,能力要求,四、岗位胜任特征的设计,PCI:指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标； 主要着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业
15、生涯发展的方向和目标； 岗位胜任特征指标是针对人员设定的指标，适用于对人的考评，其它指标既适用于人，也适用于组织。,能力要求,五、否决指标,否决指标（No-No Indicator，NNI）是根据企业实际情况而设定的最关键的指标，如果这种指标所对应的工作没做好，将对企业带来直接而严重的后果，因此，一票否决； 否决指标由绩效管理委员会进行考核 政府NNI：计划生育一票否决、维稳一票否决,能力要求,六、绩效指标库,企业的所有绩效指标制定完毕以后，有必要按照相同的格式汇总在一起组成绩效指标库 在指标库中，每个指标都会包括： 1.编号 2.名称 3.定义 4.设定目的 5.责任人 6.数据来源 7.计
16、算方法,能力要求,六、绩效指标库,8.计分方式 计算绩效指标得分的方法有五种： （1）百分率法 （2）区间赋分法 （3）01法 （4）减分考评法 （5）说明法 9.考评周期 年度考评、季度考评、月度考评、项目考评,能力要求,六、绩效指标库,9.考评周期 年度和半年度考评必不可少 需要考虑：管理层次、管理水平、被考评指标的类型、指标所涉及的业务性质、工作内容等 不同层面指标的考评周期不同，自上而下，越来越短,能力要求,第三单元 绩效管理运作体系设计,一、考评组织的建立 二、考评方式与方法设计 三、绩效合同与绩效考评表格设计,知识要求,一、考评组织的建立,（一）考评组织部门的建立 1.考评管理委员会 构成：领导班子成员、财务部、人力部、战略规划部及核心业务部门的主要负责人 职责：领导和推动企业的绩效管理工作、研究绩效管理重大政策和事项、设计方案与实施控制、解释现行绩效管理方案的具体规定、临时问题处理 2.考评日常管理小组,知识要求,（二）考评的组织实施,1.横向分工 2.纵向组织 按照上级考评的方式把考评关系分为A、B、C三个等级 A级组长参与设定企业KP
