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1、绩 效 管 理,第八章,本章重点,绩效管理的问题 绩效管理的概述 绩效考评的方法 绩效考评面谈,A公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生要求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。 到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L先生对绩效考核不甚了解，同时对绩效考核目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所作事情做了个简要的小结，并将,引 例,自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。
2、由于公司产品质量一直上不去， L先生担心考核结果对自己不利，斟酌一下便选了“一般完成”。到“原因分析”一栏，L先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。 L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总B先生。 B先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过无所谓的,文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评语”一栏对所有下属都千篇一律写上“同意自评意见”，然后将考核表交给人力资源部经理G女士。 G女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不
3、灵”。 G女士也不知道责任究竟在哪里，况且自己,这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也没有采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。,引例分析：绩效考评的问题,1、没有重视工作分析 2、考评标准的问题 3、评价者的选择失误、信息面太窄 4、考评方法的选择问题 5、考评结果的反馈和利用问题,重要的是计划和评估，中间过程是员工自己工作的过程 要监督、检查员工的工作，时刻关注员工工作过程 花费时间做记录是一种浪费,对组织而言： - 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。 对员工个人而言： - 绩效就是上级
4、、下级以及同事等对其工作状况的评价。,一、基本概念,绩效,指那些经过评价的工作表现,包括行为本身、态度、水平、结果。,第一节 绩效管理程序的设计,绩效管理,绩效管理是综合管理企业和员工绩效的系统。管理人员与员工不断沟通，在绩效评价内容和标准上达到共识，通过业绩计划、业绩评价、业绩反馈，不断改善员工业绩，实现企业的目标。,绩效考评,根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果、履行现任职务的能力以及担任更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价过程。,绩效管理与绩效评估的区别,二、绩效管理程序的设计基本内容,绩效管理制度的设计 绩效管理程序的设计,1、绩效管理系统设计的基本内容,实施绩
5、效管理活动的准则和行为的规范,分为总流程设计（从宏观角度的设计）和具体程序设计（对部门或科室员工考评的设计）,员工绩效考核管理制度 第一条 除副经理以上人员依企业章程办理外，本企业其他各级员工的考绩均分为 期中考绩及期末考绩两种，期中及期末考绩的平均数为年度考绩。 第二条 本企业考核各级员工成绩的记录，作为升职、升级、调动、退职、核薪及发放年终奖金的重要依据。 第三条 各级员工考核成绩的记录，均由人力资源经理保存，除副总经理以上人员，其他任何人不得查阅。 第四条 经办考绩人员应严守秘密，并以公正、客观的立场评议，不得泄露或徇私舞弊，违者分别惩处。 第五条 本企业编制内各级员工遇有职位空缺或扩编
6、增加名额时，凡考绩优异人员应予以优先替补。 第六条 本企业绩效考核为组长考核一般员工；主管考核组长；经理考核主管；经理级人员由总经理及副总经理考核。 第七级 期中及期末考绩系各级主管对所属员工平日的工作、能力、品德、学识和服务精神随时应做严格考核，并记录于期中及期末考绩表内，作为年度考绩资料。 第八条 本企业各级员工期中考绩应于当年7月1日以前完成，期末考绩应于次年1月1日以前完成。 第九条 有下列事迹之一者，根据其事由、动机和影响程度报请升级、记大功、记功、嘉奖、晋级及奖励，并记入考绩记录： （1）对本企业业务上或技术上有特殊贡献，并经采用而获显著绩效者； （2）遇有特殊危急事故，冒险抢救，
7、保全本企业重大利益或他人生命者； （3）对有危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损害者。,第十条 有下列行为之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、降职、降级等处罚，并记入考绩记录： （1）行为不检、屡教不改或破坏纪律情节大者； （2）遇特殊危争事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业或公众蒙受重大损害者； （3）对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损害者； （4）觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而怠误时机致本企业遭受损害者。 第十一条 人力资源部门应于每年1月15日前将各级员工考勤及奖惩资料填妥。 第十二条 下
8、列人员不得参加年度考绩： （1）入职未满半年者； （2）停薪留职及复职未达半年者； （3）已征召入伍者； （4）曾受留职察看处分者； （5）中途离职者。 第十三条 不得参加年度考绩的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不参加考核”字样及原因。 第十四条 年度考绩依成绩分下列五等。 一等：85分以上，年度考绩在85分以上者，列为一等，升职1级，或加薪10级。 二等：80-85分，年度考绩在80分以上，未满85分者，列为二等，加薪5级。 三等：70-79分，年度考绩在70分以上，未满80分者，列为三等，加薪3级。 四等：60-69分，年度考绩在60分以上，未满70分者，列为四等，加薪1级。
9、 五等：59分以下，年度考绩未满60分者，列为五等，薪酬不做调整。,第十五条 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减其分数： （1）记大功一次加10分；记功一次加5分；嘉奖一次加2分； （2）记大过一次减10分；记过一次减5分；降职一次减2分。 第十六条 有下列情形之一者，其考绩不得列为一等： （1）曾受任何一种惩戒； （2）迟到或早退累计扣分10分以上者； （3）请假超过限定日数者； （4）旷工一天以上者。 第十七条 有下列情形之一者，其考绩不得列入一等至三等： （1）在年度内曾受记过以上处分者；（2）迟到或早退累计20次以上者； （3）旷工两日以上者。 第十八条 请假、迟到、早
10、退及旷工除依前两条的规定外，并依下列规定扣减年终奖金： （1）事假：每超过一次于年终奖金内扣减其底薪1/30； （2）病假：除经特准者外，每超过1次于年终奖金内扣减其底薪1/60； （3）旷工一天，于年终奖金内扣减600元； （4）迟到4次，于年终奖金内扣减400元。,高级职员（主管以上）考核表（转下表）,高级职员（主管以上）考核表（续上表）,操作人员绩效评估表,生产作业员工考核表（转下表）,作业员工考核表（续上表）,基 本 考 评 项 目 的 评 分 标 准,（转下表）,（续上表）,基 本 考 评 项 目 的 评 分 标 准,2、对绩效管理系统的不同认识,国内,目标设计包括结果目标和行为目标
11、的设计。 过程指导强调管理者对员工的激励、反馈和辅导 考核反馈涉及结果和行为方面的考核 激励发展将评价的结果用于实际的关键环节,2、对绩效管理系统的不同认识,国外,指导指明：问题是什么，以及应如何去做。 激励做好目标设定和员工参与两个要素。 控制控制贯穿于绩效考评的整个过程 奖励绩效管理活动最后的要素,三、对绩效管理总体流程的设计,1、准备阶段,（1）明确绩效管理的对象谁来考评、考评谁 考评者 被考评者 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员,生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员,被考评者自评,下 级,客 户,同 事,上 级,注意1：360 绩效评估,1度绩效考评（单源考评）,90
12、度绩效考评,180度绩效考评,360度绩效考评,弊端： (1)上司掌握切实的奖惩权，下属常感到受威胁，心理负担较重； (2)上司的评估常沦为说教单向沟通； (3)上司可能缺乏评估的训练和技能； (4)上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性。,上司（直接主管），绩效评估中最主要的评估者，好的主管比其他任何人更了解下属的工作和行为表现，因此最有发言权。,弊端： (1)上级不愿意失去其在绩效评估过程中控制权 (2)同事评估仅仅是一种名声的竞争 (3)同事会依靠世俗惯例来作出评估 (4)那些在绩效评估中得到较差成绩的人会报复同事,同事，最大优势在于了解全面、真实。若能采取实事求是
13、的态度，则最为可信。适合评价：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。,弊端： (1)在评估中常不敢实事求是地表达意见 (2)上司并不真正重视下属的意见 (3)对上司工作，不可能全盘了解，易产生片面看法,下属，常能对其上级的领导能力、管理作风、业务水平等提供有价值的业绩评价信息。能帮上司发展领导管理的才能；能达到权力制衡的目的。,自我评价，能够思考其工作表现结果，促进业绩的改善和提高。同时为员工提供陈述自己对工作业绩看法的机会，使他们有种被尊重的感觉，减少了对其他考评的抵制。,弊端： (1) 倾向于把自己绩效高估； (2)只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、
14、晋升等)不足以作评判标准。,弊端 (1)难以操作。每个员工接触不同客户，不同客户的评估标准不同； (2)比较费时费力。客户不是内部人员，不能用行政命令规定其限时完成评估任务。,客户，企业外部人员，不受内部利益机制左右，评估会更加真实、公正。,注意2：考评者的选择,(1)决定因素： 被考评者的类型 考评的目的 考评指标和标准,(2)考评者应该具备的条件： 作风正派、办事公道、坚持原则、有责任感等等。,注意2：考评者的选择,(3)考评者的培训内容： 企业绩效管理制度 绩效管理的基本理论和基本方法、成功企业案例 绩效考评指标的实际原理 绩效管理的程序、步骤以及实施要点 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝
15、和防止 如何建立有效绩效管理体系,注意2：考评者的选择,(4)考评者的培训内容： 企业绩效管理制度 绩效管理的基本理论和基本方法、成功企业案例 绩效考评指标的实际原理 绩效管理的程序、步骤以及实施要点 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止 如何建立有效绩效管理体系,1、准备阶段,（2）根据考评对象选择方法即采用什么方法 选择考评方法时考虑三个重要因素： 管理成本幻灯片 91 工作实用性 工作适用性幻灯片 92,在实际考评中可以推广,考评方法工具与岗位人员的工作性质一致,1、准备阶段,（3）根据考评方法确定考评标准即考评什么、如何衡量和评价 凝结劳动 潜在劳动和流动劳动,1、准备阶段,（4）绩效
16、管理运行程序即如何组织考评 考评时间的确定 工作程序的确定 基本作业程序如图1和2 采取“抓住两头、吃透中间”的策略,图1：绩效管理作业程序图,工作岗位分析 明确岗位要求,建企业绩效 管理系统,绩效管理制度设计,对绩效管理系统进行 全面检测评价和整合,绩效管理人员 的培训与开发,企业绩效管理 系统运行,企业绩效改进 与再循环,绩效管理系统 信息反馈,管理信息系统设计,绩效管理工作开发,绩效管理组织构建,图2：绩效考评具体工作流程图,1、确定绩效目标,2、贯彻实施绩效计划,5、上下级工商工作计划,3、采集考评期间信息,4、进行面谈、总结工作,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效 目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结 绩效；提供反馈；就问题与 员工探讨，提供指导和建议 时间：整个绩效期间,绩效考评： 活动：评估员工
