{竞争策略}竞争情报第62章

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1、第六章 竞争情报分析方法,第三节 竞争对手分析方法,分析竞争对手的目的在于把握其所可能采取的战略行动的实质和成功的可能性，洞察竞争对手对可能发生的产业变化或宏观环境变化可能做出的反应。要了解竞争对手的战略意图，推测其可能采取的战略行动，就必须对竞争对手的战略目标、现行战略、其对自身和本行业发展趋势的设想、以及其所具有的能力和弱点等方面进行分析。,一、竞争对手战略分析,1、分析竞争对手的目标 竞争对手公开表示或未公开表示的财务目标是什么？竞争对手对风险持何种态度，如何平衡利润率、市场占有率、增长率和风险期望水平之间的关系？在市场领导者、挑战者、跟随者和利基者中，竞争对手希望成为哪种角色？竞争对手

2、的组织结构如何？组织结构对诸如资源分配、新产品开发、产品定价等关键性决策的责任及权力是如何分配的？,2、竞争对手的假设 （1）对产业的假设，包括对产业发展趋势、利润水平、增长率、顾客偏好、推动市场变化的力量、行业长远的吸引力等； （2）对其竞争对手的假设，包括竞争对手的优势、弱点、目标、假设、战略、投入、盲点等； （3）对自己公司的假设，包括对本公司的市场地位、竞争优势、研发能力等的看法，具体包括本公司的优势、弱点、目标、假设、战略、投入、盲点等。,3、竞争对手的现行战略 企业投资变化是分析现行战略的重要途径。 对于采用低成本战略的企业，一般具有持续的资本投入和良好的融资能力。 差异化战略的目

3、标是通过对公司所提供的产品或服务标新立异来赢得顾客的忠诚，以客户的忠诚及获得这种“独特性”所需付出的努力构成进入壁垒，使其在某个特定的细分市场中占有较高的份额。 聚焦战略是将公司的产品或服务限制在某个特定的顾客群、某产品系列的某个细分区段或某个地区的市场，致力于寻求其目标市场上的竞争优势，这种优势包括成本优势或歧异优势或兼而有之。,二 分析竞争对手的竞争力,首先，明确竞争对手的核心竞争力，弄清竞争对手在哪些方面的能力最强，哪些方面的能力最弱； 其次，分析竞争对手的快速反应能力，对方是否在自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备余力、推出新产品等方面有所准备，以迅速应对其他公司的行动或立即发动进攻；

4、,第三，分析竞争对手的适应能力，适应各职能领域条件变化的能力，如能否适应成本竞争、管理更复杂的产品系列、增加新产品、服务方面的竞争、营销活动的升级等问题，能否对持续的高通货膨胀、技术革命引起对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升、政府条例变更等外部事件做出反应，是否面临退出壁垒，是否与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍等。 第四，分析竞争对手的成长能力，分析竞争对手在人员、技能、财务和管理等方面是否在不断发展壮大。 第五，分析竞争对手的持久力，分析竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力大小。,企业竞争力评估指标体系,三、分析竞争对手的财务报表,常见的企业财务危机信号：

5、 自有资金不足 平均收帐期延长 交易记录恶化 资金来源悬于一线 三角债严重 帐目长期纠缠不清或出于混乱状态 随意挪用资金 抵押担保数额过度等,四种基本财务报表：,（1）资产负债表 反映公司财务结构和状况，表中公司的资产总值减去公司的负债额和，就等于公司净资产。 （2）损益表 记录公司一段时期内的财务业绩，公司所创造的所有收入减去所发生的所有费用，就得到公司的净收入或利润。,（3）现金流量表 记录公司一定时期内所创造的现金数额，即一段时期的现金流入量减去现金流出量，就得到现金净额。 （4）净资产调整表 反映一个财务报告期内企业净资产的变动，如因为净收入或净亏损引起的资产变化、给股东发放的红利、股

6、东追加的投资等。,赢利能力分析,赢利能力分析（续）,偿债能力分析,偿债能力分析,营运能力分析,营运能力分析（续）,四、定标比超法,定标比超是将本企业的经营管理各方面的状况与企业竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，以外部企业及竞争对手的成就和业绩作为企业内部赶超的目标，并将外界企业的最佳做法移植到本企业经营中去的一种做法。,定标比超的类型,战略层的定标比超。将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素； 操作层的定标比超。主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关； 管理层的定标比超。涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、

7、营销计划、管理信息系统等。,定标比超法的操作过程,计划阶段 确定定标比超内容，如制造、质量管理、研究与开发、仓储管理、营销技巧、战略管理、信息技术应用、设计流程等。 选定目标公司，如竞争对手和行业中领先企业，在某些方面拥有最优实践的企业也应成为定标比超的对象。 针对企业的经营过程、经营结果搜集信息。,分析阶段 将本公司的各个经营环节与目标公司的进行对比，找出差距和原因。 拟定缩短差距的目标，找到差距并确定缩短差距的行动目标，拟定一个与新的经营过程和活动相一致的计划。,综合阶段 报道分析结果并取得认可，将定标比超有关的观点结论清楚地告诉组织内的各管理层，并让雇员们也有充分的时间来评价定标比超过程

8、中得到的数据和结论。 在结论得到充分的评价和认可后，要使企业管理层及雇员同意为达到有关目标而要采取的修改目标的措施。,行动阶段 制定行动计划，尽量争取高层管理者的支持，在充分了解目标公司和本公司的情况下，制定具体的可行的赶超计划与措施。实施计划并跟踪实施过程，整个定标比超过程必须包括定期衡量和评估达到预定目标的程度，并进行修正。 确定新的目标，定标比超活动不是只进行一次就万事大吉了，本着精益求精的原则，企业应不断地向优秀的企业学习。,成熟阶段 在该阶段，通过定标比超取得行业领先地位，开始把最优实践导入正常工作流程。,五、战争模拟分析法,战争模拟分析法相当简单，让高级经理分别扮演竞争对手和自己公

9、司，在游戏中，各方提出自己的战略和规划，并据此采取行动，在尽可能逼真的商业条件下检验这些战略和规划的合理性。,战争模拟法的步骤,（1）准备 游戏的参加者决定他们需要考察哪些行动，需要研究哪些活动和竞争动机。在准备阶段，竞争情报技巧有着十分关键的作用。准备要花几周才能完成，情报要及时编印出来，发给参加者。情报内容包括一些背景知识，比如建一个新工厂需要多大投资，机关那种呢估堆手的销售规模有多大、市场发展趋势等。,（2）介绍 战争模拟主持者确定游戏的目的和游戏结果的用途。如果参加人对游戏不熟悉，事前还要花时间让大家熟悉。,（3）战争模拟阶段 这是各方扮演角色的对阵阶段。一组行动，另一组反击。有时参加

10、者不止两方。游戏可以有很多轮，持续好几天。中间最好有间隔，让双方人员吸收游戏中获得的知识。游戏结束后各方要总结他们学到的东西。这时也是了解是否需要更多资料或对已有的资料做更充分的分析的时候。进行战争模拟的主要目的之一变是让你了解为了对竞争对手的行动做出反映，你还需要增加哪些信息。在游戏过程中，要安排裁判来决定胜负。裁判根据每一方的行动和反应做出裁决。,（4）分析 完成游戏的各个阶段以后，参加人评价他们所穴道的东西，讨论他们还缺乏哪些资料，哪些方面应有更多的分析，然后制定行动计划。行动计划应包括搜集更多的信息的安排、对可能的事件作出反映的应急计划、减少竞争对手采取某些行动的可能性以及阻止竞争对手

11、行动的某些步骤。,（5）落实行动 如果分析结果显示须采取进一步的行动，应把工作安排给具体的个人或集体。,（6）跟踪 战争模拟完成后不仅，就应有跟踪活动，以确保所有的行动步骤都被执行。此外，从战争模拟中获得的大量知识应被扩散给公司内的其他人。,第四节 竞争战略分析模型,一、SWOT分析模型,SWOT分析方法是通过具体的情境分析，将与研究对象密切关联的内部优势因素（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）和外部机会因素（Opportunities）、威胁因素（Threats），分别识别和评估出来，依据“矩阵”的形态进行科学的排列组合，然后运用系统分析的研究方法将各种主要因素相互匹配进

12、行分析，最后提出相应对策的方法。,1、关键外部因素分析,（1）列出企业外部环境中存在的主要机会和威胁； （2）对每一种机会和威胁对企业成功的相对重要性进行判断，并在0.0（不重要）和1.0（非常重要）之间确定其权数，权数之和应等于1.0； （3）给每个机会和威胁进行打分，打分的方法是重大威胁、轻度威胁、一般机会、重大机会分数分别为1，2，3，4； （4）将每个机会和威胁的分数和权数相乘求和，如果结果大于2.5，说明企业面临的外部环境较好，存在的机会多，威胁小，反之则外部环境不佳。,2 内部能力因素分析,内部能力因素是与竞争对手相比较，企业在发展中自身存在的因素，包括优势因素和劣势因素，存在于企

13、业的组织管理、生产及产品、营销、促销、财务、技术实力、企业信誉、形象、战略、联盟等方面。模型的评分方法与前面关键外部因素模型评分方法相同。,3 构建SWOT分析矩阵,采用列表分析法，将获取的各种因素按影响程度大小顺序进行排序。在此过程中，将那些对企业发展有直接的、重要的、久远的影响因素优先排列起来，作为关键因素，构造SWOT矩阵。而相对次要的、间接的、短暂的影响因素作简要说明或留作辅助决策。,某公司的SWOT矩阵分析,矩阵中，SO对策（最大与最大对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于通过决策的运用努力使这些因素趋于最大。 ST对策（最大与最小对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的在

14、于通过决策的运用使企业发挥优势的作用，化解威胁。 WO对策（最小与最大对策），即着重考虑劣势因素和机会因素，目的在于通过决策的运用使企业充分利用机会因素克服劣势。 WT对策（最小与最小对策），即着重考虑劣势因素和威胁因素，目的在于使企业充分认识到两者的组合带来的影响，通过决策的运用使企业努力弥补内部劣势，避免外部威胁。,二 BCG矩阵分析法,BCG矩阵法通过描述每一具体业务的市场份额相对于产业中最大的竞争对手的市场份额和具体业务所处的市场的增长率来显示公司的整个业务组合情况。划分市场增长率高低的标准是10%的增长水平，划分市场份额的标准是与产业中最大竞争对手的份额之比，比例为1，相对市场份额为

15、持平，超过1，市场份额为高，低于1，市场份额为低。图中圆圈的数量代表公司的业务，圆圈的大小代表该业务在公司整个收入中所占的比重。,在BCG矩阵中包含4个不同的业务部分： 明星业务，市场增长率高，且占有较高的市场份额，是公司中最好的业务。但该业务能否为公司创造大量的现金流则取决于市场增长率。当市场增长速度相对较快时，它创造的现金流不能满足业务增长的需要，需要加大该业务的资金投入力度，不断改善技术和服务水平，以求在市场上获得更大收益；当市场增长速度相对较慢时，该业务能够为企业创造大量利润，用于发展公司的其他业务。,现金牛业务，市场增长率低，发展潜力不大，但占有较高的市场份额，由于所处的市场低速增长

16、，所需要的投资相对较少，能够为企业创造较为丰厚的利润。公司必须保持该业务的市场份额，才会继续产生大量的现金流。对于这样的项目，企业要做的是保持清醒的认识，一方面维持高占有率，以保证源源不断的获得收益，同时要避免在这类项目上进行大规模的投入，因为市场本身的发展余地并不大。,问号业务，也称“麻烦的小孩”，该业务处于快速增长的产业，市场增长率高，但其相对市场份额较低，创造现金流的能力比较弱，需要现金投入来保持地位。问号业务要发展为明星业务，必须扩大市场份额。对于该业务，公司战略必须做出选择：是投入更多的现金以增加其市场份额还是逐渐退出该领域？,“瘦狗”业务，处在增长缓慢的市场，市场增长率低，且市场份额也相对较低。虽然能够创造出足够的现金来保持其市场份额，但利润能力很差。对“瘦狗”业务所采取的战略为：允许其市场份额下滑，公司主要从其获取现金，最后退出该业务。公司退出的目的是把资源转移