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1、,以终为始 -目标与计划管理,一、如何达成共识 二、如何提高效率 三、构建目标体系 四、问题分析 五、策略研讨 六、计划管理,达成共识的三个条件：,1、统一的思维模式,2、统一的行为模式,3、统一的表达方式,输出成果,管理的一切原则： 多（数量） 快（交期） 好（质量） 省（成本） 管理十二字：投入资源，达成目标，提高效率。,标准化,工具化,程序化,如何提高效率（管理三化）：,标准化,工具化,程序化,目标计划管理是一种围绕着“达成目标”而开展的具有“标准化”、“工具化”和“程序化” 特点的管理工作模式。,标准化：工作简单易行，可操作； 能让工作尽量简单化； 真正成功的人不会说对错，而是关注效果
2、和结果。 工具化：用软件来控制，标准化是趋势； 表单 会议（会前、会中、会后），会议的效率决定组织的效率； 程序化：管理是让坏人没有机会做坏事；让笨蛋没有机会做错事。,案例,作用和意义（一）,设定清晰的目标、提高执行力,每一件工作都应预先设定想要达到的标准（目标），并达成共识，否则执行很容易出偏差。,我们相信员工都想把事做好，没有执行到位，只是理解不充分，而不是态度问题。,作用和意义（二）,先有目标、再有工作,目标管理就是管理资源，做到最小投入最大产出。,公司有战略、上级有目标，下属有方向。,优先做好目标有关的工作，避免“忙、盲、茫”。,作用和意义（三）,保证了企业运营的“确定性”,成功=设定
3、目标+达成目标。,“确定性”使投资者和员工都有了成就感、幸福感。,作用和意义（四）,对目标的共识促进跨部门合作,目标一致、行为才会统一。,目标体系规划应自上而下。,目标管理是“一把手工程”，才能做到有效协调 。,作用和意义（五）,目标清晰，责权清晰,上司通过目标授权，下属通过目标自我管理。,要授权，先授责。,规划下属的目标是上级的职责。,“目标管理”是管理大师德鲁克1954年在 著名的管理的实践中最先提出的：,一，“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了 目标才能确定每个人的工作”,二，“企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个重要领域 没有目标，这个领域的工作必然被忽视“,三，“管理者应该
4、通过目标对下级进行管理，当组织确定了最高目标 后，必须对其进行有效分解，转变成各部门及个人的分目标“,从战略到目标 目标分解,内部建设,“硬件”与“软件”,计划制定 计划管控,考核实施 绩效面谈,问题分析 策略研讨,把该做的事都写清楚 把所写的事都做到位,立“法”,执“法”,优化“法”,信息交互,鼓舞士气,选用、育留,管理者该做什么？,管理不要怕啰嗦！,构建目标体系,（二）,目标的定义,目标是一项工作活动的结果，而非工作本身，目标是在事先已经设定并达成共识的。,目标和计划有什么区别和联系？ 1、计划就是小目标 2、计划是目标的抓手（写出动作来） 3、计划是目标的充要条件,GROW模型,目标的六
5、大要素,挑战性,可行性,明确性,可衡量性,时限性,系统性,公司目标,部门目标,个人目标,长期目标,中期目标,短期目标,销售目标,利润目标,产量目标,质量目标,人力目标,研发目标,系统性,目标的六大要素,愿景：国际一流的*提供商,“从战略到目标”的方法一：使命愿景法,SO,WO,ST,WT,内部能力,外部环境,（人力资源、 运营、创新、 技术应用）,（政、经、社、 技、法、环）,“从战略到目标”的方法二：SWOT分析,SO,WO,ST,WT,内部能力,外部环境,（人力资源、 运营、创新、 技术应用）,（政、经、社、 技、法、环）,案例：某制造型企业的SWOT分析,SO,WO,ST,WT,内部能力
6、,外部环境,（人力资源、 运营、创新、 技术应用）,（政、经、社、 技、法、环）,案例：某制造型企业的SWOT分析,重点攻坚销售三家战略大客户,提高生产效率和产能 加强核心团队建设,在维护现有产品的基础上研发“种子产品”,提加强信息管理 避免核心人员流失,六大 重要工作领域,“从战略到目标”的方法三：重要领域法,市场领先,技术创新,客户服务,利润增长,产品品质,管理改进,练习,制定公司级目标清单,价值活动分析法,目标分解,公司目标,公司目标,责任部门 目标,支持部门 目标,支持部门 目标,责任部门 目标,责任部门 目标,支持部门 目标,支持部门 目标,公司目标,责任部门 目标,支持部门 目标,
7、支持部门 目标,支持部门 目标,练习,从前次练习所列的公司级目标 分解到部门目标,问题分析,（三）,什么是“问题”,目 标,起 点,障碍,问题就是达成目标的阻力和困难,只要找到并解决了问题，目标就能实现。,如果目标不明确，就找不到问题,什么是“问题”,案例： “孩子发烧了”,什么是“问题”,案例： “孩子发烧了”,只有找到根本原因，才能解决问题,什么是“问题”,“保险丝又断了”,工具一：五个为什么,工具二：情景再现法,分析问题的工具,“交货又延误了”,案例研讨： “上个月招聘目标只达成30%”,工具三：鱼骨图 数据是管理的眼睛，没有数据的事实不是事实。 数据的积累很重要，利于问题的发现。,练习
8、,填写问题清单,目标管理路线,发现问题的流程,越明确的问题越容易解决。,策略研讨,（四）,案例,李经理在今年的工作目标达成方面做了一些思考，根据使用目标管理工具后，他发现部门工作流程不合理是一个关键问题，于是他： 方案一：把自己关在办公室里，想出了一套流程方案，然后召集下属们召开了一小时会议，宣布自己的决定。总共用时3小时； 方案二：召集下属，说明原委，集体讨论，得出一套改进方案，共用时10小时。,团队决策的必要性,效率,效果,理解度、参与度、共识度,从管理学角度，效率是指在特定时间内，各种投入与产出之间的比率关系。,指管理主体所预期的结果的实现状况。,策略研讨 主持人,策略的 执行者,策略的
9、 相关者,策略的 检查者,管理工作会议十项守则,团队决策的参与者,团队决策技术,收集意见,主持人阐明一项有待解决的问题,填写创意卡,收齐创意卡,罗列全部创意,合并同类项,兼并相似项,列出清单,提出质疑,征询提出人,交换意见,定稿,排序,定义,确定责任人,整理形成书面文件,统计意见,评估意见,决策,练习,挑选一个问题 进行策略研讨,书写策略的要点,1、不要写正确的废话； 2、不要怕啰嗦； 3、主语要明确； 4、执行者要明确； 5、容易混淆的概念要澄清。,计划管理,（五）,制定计划,计划应该来自哪里？,先事后人，还是先人后事？,自上而下，还是自下而上？,计划要给上司看，还要给谁看？,例：九月一号之
10、前组织设计部全体员工每人外出考察学习三天，学习结束后每人上交1000字以上的心得，本次活动一共要申请费用20000元。,制定计划（计划的标准写法）,“我要和C公司刘部长搞好关系”,“我要看三本有助于调整心态的书”,“下周给陈总打电话”,“从明天起，每天早晨跑步半小时”,制定计划,拜访A公司、B公司、C公司、D公司的相关人员，并送一些小礼品，以便达到有效的沟通。,与相关部门进行沟通协商（第一、第二周），制定达成共识的工作配合流程（第三周），经总经理审核通过（第四周）,每日关注库存，及时补充库存，遇出差时提前将产品备好，确保货源充足。,3月3日完成本月回款计划表，并交给陈经理审核，再交给刘总审核通
11、过。,计划书写的十六字方针： 多快好省、时间切分、内容切分、外部评价。,制定计划,1、日常性的工作不要写在计划里，突破性工作才写在计划里。 2、计划完成日期不能写最后一天。 3、所有的计划要与目标相关。,月度计划表（模板） 周计划表（模板） 日清表（模板）,制定计划,“今日事， 今日毕 ”； 明天早上不会 遗忘 ； “累计工作时间”太少，说明 工作效率不高 ； “临时新增计划”比例太高说明 没有计划性 ； 用来检查计划和工作是否指向 目标 ；,日清表的作用,日清表简化版工作日志,练习,根据策略写三项符合 要求的计划内容,计划管控,年度经营计划会,月度计划 自检会,每周例会,1+2天,每次半天,每次1小时,共计9天 + 50小时,年度经营计划会（岁末年初）,SWOT分析战略梳理,商议 组织机构与人事调整,各部门主管年度报告,报告审核 不合格退回,宣布公司年度战略和公司级目标,目标分解,策略研讨,制定计划,宣布组织架构人事调整,整理手册并发放,高层会议,收集报告,正式会议,会后落实,报告人制成PPT,流程变更,岗位职责变更,形成公司级年度目标,月度计划自检会（月初）,上月哪些未完成,分析原因,改进措施,写入本月计划,何时完成,每周例会（周一早晨）,部门依次发言,总经理发言,
