{价值管理}价值型财务管理体系建设课程

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1、价值型财务管理体系建设,第一部分 价值型财务管理体系建设的背景 第二部分 价值型财务管理体系建设的基本原理、思路和步骤 第三部分 主要价值型财务管理体系的设计举例 第四部分 主要业务流程管理体系设计举例,探讨主题,企业为什么要关注经济转型 在当前经济转型的背景下，企业要做些什么？ 经济转型背景下企业为什么要关注价值创造 中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本。,一、经济转型背景下企业的抉择,1.富士与柯达的命运对比 2012年年初，百年老店柯达公司向纽约的一家破产法院提出“破产申请保护”。半年之后的8月3日柯达公布了2012年二季度的财务报告，其全球营业收入为10.8亿美元

2、，比2011年同期下滑了27%；净亏损却扩大到2.99亿美元，比同期下降了67%，可以说毫无起色。 几乎同一时间，它的老对手日本富士公司也发布了相近季度的财务报告，该季度实现营业收入为64.79亿美元，利润是2.61亿美元。为什么同样面临行业衰退，难兄难弟的结果会完全不同？,案例：百年柯达与富士的转型之路对比,（一）企业为何要关注转型？,2.富士的转型之路 大约在2000年前后，富士作为行业中的世界第二，正享受着感光材料领域业绩高涨的美妙滋味，富士相机及其感光材料业务占其总销售额的60%。然而，富士在此时感受到了大限将至，市场上数码相机越来越便宜，越来越多地替代着胶片相机，转型在即。 富士的解

3、法是新建了一个超过1000人的研究所。在那里，聚集起大量来自于医学、光学、化学等不同领域的研究者。富士不再把自己定义为一家胶片公司，甚至也不是一家影像公司，而是一家专注于光化学领域的企业。,案例：百年柯达与富士的转型之路对比,2.富士的转型之路 基于对于技术趋势的深入理解，富士开始了它的第二步，即进行一系列并购。富士曾经一口气并购了40家公司，以更加有效地获得技术和市场。 2000年，当古森重荣上任社长的时候，富士公司基本是一家胶片生产企业，而今天占据富士销售额八成以上的业务，是在医疗器械、化妆品、液晶成像等领域的产品。,案例：百年柯达与富士的转型之路对比,3.柯达的选择 柯达没能及时转型的一

4、个重要原因就是对趋势的判断出现了问题。当各种数码电子摄像产品越来越便宜并且对传统以胶卷为基础的摄像设备产生冲击的时候，柯达不是去跟随技术的潮流去更新自己的产品，去追随新的技术发展趋势，而是不断地在原有的技术和产品上进行改进，试图通过降低产品的成本来吸引和扭转不利的局面，并且柯达在这方面投入了巨额的资金。 正是因为对传统技术优势的过分依赖和对趋势的误判，导致了百年柯达最终走向了破产的命运。,案例：百年柯达与富士的转型之路对比,这是一个趋势比优势重要的时代，拥有再多的优势而不跟随潮流和趋势，只能坐等消失！,（一）企业为何要关注转型？,“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”,（一）企业为何

5、要关注转型？,转型靠什么? 学；今天的企业家，赢在学习，胜在改变！ 变；要想改变口袋，先要改变脑袋！ 这个社会一直在淘汰有学历的人，但是不会淘汰有学习能力愿意改变的人! 读万卷书不如行万里路， 行万里路不如阅人无数， 阅人无数不如明师指路！,工业 金融 服务业,企业,资本提供者 股东 国家 机构 私人投资者 债权人 银行 机构,愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会,但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报,（二）经济转型背景下企业为什么要关注价值创造,价值创造要重视资本市场的作用,1.会讲故事（准备些图片，更加形象生动）,2.会玩暧昧,案例：华谊兄弟（创业板，民营企业） 案例：南北车

6、（国有企业代表）,要重视“三会”,3.会装矜持,内地上市公司数量对比（国内上市，截止2014.9.24）,几千年来，很多生意人都明白这一点，资本获利要高于资本成本，可惜大部分公司都没有把握好这一点。 -Gary Biddle,（二）经济转型背景下企业为什么要关注价值创造,（二）经济转型背景下企业为什么要关注价值创造,授课详细提纲,第一部分 价值型财务管理体系建设的背景 一、经济转型背景下企业的抉择 二、企业集团化趋势和财务管理体系问题的日益突出 三、传统财务管理体系中存在的缺陷,企业发展阶段与企业管控匹配 在企业发展的初期，规模较小，可能依靠老板个人的魅力和能力就能够很好的控制企业，然而，随着

7、企业规模的逐渐壮大，企业必须依靠规范的制度来管理。 企业集团财务管理体系中存在的问题 然而，目前的企业集团中，却存在着一系列的财务管控问题，这些管控问题大大制约着企业的成长和价值创造能力。,二、企业集团化趋势和财务管控体系问题的日益突出,（一）企业发展阶段与企业管控,集团公司,集团化运作,工商注册意义上的一个概念。 必须有核心企业的产权或长期合同关联的企业群体,使用多体公司之间的协同性合作的方式，对子公司和协作企业进行的管理与控制,中小型企业的集团化是中国发展最重要的事件,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,创业阶段,生存阶段,摆脱束缚,成功发展,起飞阶段,成熟阶段,对于公司,所

8、有者的工作能力,至关重要,现金,企业和个人目标的满足,重要但可以,管理,员工素质及结构,居次要地位,战略计划,企业资源,或不重要,系统和控制,所有者的分权能力,各种管理因素在不同阶段的重要性比较,（一）企业发展阶段与企业管控,确立一个有利的市场定位,开发产品和服务,获得资源,建立经营系统,建立管理系统 *计划*组织*管理开发*控制,管理模式 *价值观*信念*规范,创建阶段,扩张阶段,专业化阶段,巩固 阶段,（一）企业发展阶段与企业管控,中小企业集团特点： 处于集团化初期 对起家的单体公司依存度高 内控制度不完善,多采用操作管控型模式,分厂/办事处管理是重点,靠信任和个人管理代替内控,随着集团的

9、壮大和业务的多元化，集团对某些业务的管控的模式必须向财务管控型和战略管控型转变,必须充分考虑集权和分权的问题，强调激励与控制对等,（一）企业发展阶段与企业管控,（二）集团公司财务管理体系中存在的主要缺陷,财务制度不健全，不统一 监察审计管控体系缺失，无法体现剩余分红权 集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力 缺乏外派财务人员管理制度和轮岗体系,问题一：财务制度不健全，不统一,主要表现,爸爸去哪儿，钱去哪儿呢？,2014年10月泸州老窖公告称，公司存在农业银行长沙迎新支行的1.5亿元定期存款失踪。 2014年1月上市酒企酒鬼酒连发公告，称其子公司银行账户内的1亿元存款丢失，经查是在3天内被

10、诈骗嫌疑人先后转取、汇出 2013年农业公司北大荒公告称，有1.9亿元拆借资金未获最终收款方确认。 2005年2月东北高速股份有限公司发现其存在中行哈尔滨河松街支行的近3亿元巨款不知去向，从而牵出中行哈尔滨河松街支行原行长高山携数亿巨款外逃加拿大的惊天大案。 一般来说，银行的对公业务管理包括“定期对账”制度，而如果上市公司开通了网银和短信提醒业务，那么一旦有资金划转，上市公司可以立即查账发现或者收到即时通知。 在今年1月的酒鬼酒“丢钱”风波中，最后案件谜底却显示，犯罪嫌疑人零存整取，竟然突破了上市公司和银行的多重风控措施。在短短3天内，就先后存入1000元、盗取1亿元存款。,问题一：财务制度不

11、健全，不统一,2012年华润集团所属华润电力下属单位未按规定公开招标，涉及金额117.15亿元； 2006年11月至2013年7月，中石油所属抚顺石化分公司等9家单位部分工程建设和物资采购未按规定公开招标，涉及合同金额260.35亿元； 2008年至2012年，中国兵器装备集团公司所属天威集团21个新能源固定资产投资项目中，有20个未经董事会审议等法定程序，涉及投资额152.75亿元。,问题二： 监察审计管控体系缺失，无法体现剩余分红权,集团层面的审计监督体系一定要有，既要鼓励子公司有作为，也要防止他们乱作为。所有不以集团价值最大化为最终目的的子公司运作都是“非法”的，都是要受到监督和制裁的。

12、集团对子公司的“非法行为”管不管得住就，对跑冒滴漏管不管得住，这也是非常值得关注的问题。,五光政策：吃光，分光，用光，玩光，研讨光,问题三：集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力,集团在子公司里面，各个子公司的章程、议事规则里面，没有一些特殊的利我条款，当子公司里有一些特殊的事，母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。,问题四：缺乏外派财务人员管理制度和轮岗体系,在很多集团里面，缺乏财务派出人员的管理和轮岗体系，派出的人感受不到组织上对他持续的信赖和对他职业发展的考虑。这些派出人员在子公司里面过不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上站到子公司那边去了，慢慢地就不代表集团的意

13、志了。 另外，缺乏轮岗制度，会导致关键岗位人员之间”日久生情“，母公司对子公司的控制失效。,问题五：没能将公司战略与财务管理体系有效衔接,公司战略不能有效实施的重要原因是没能将公司战略与财务管理体系的设计有效衔接。70%的企业失败的原因，不是战略制定的错误，而是执行的失败！,案例：福建某集团的案例,电池生产企业，ABC三类客户。A类客户是苹果、三星之类的OEM。B类，国内华为、中兴之类的。C类，走渠道，批发市场。 它的绩效评价和它的薪酬分配模式是单一的提成制。 在这种战略绩效分配模式之下，如果你是那个营销中心的营销总监，大家说你会想什么？,全面质量管理 零库存管理 作业成本管理 建立客户中心组

14、织 精益生产 全寿命资产管理 平衡计分卡 战略业绩评价体系,列举你所知道的各种管理会计工具？,问题六：各种管理会计价值创造工具使用间缺乏协调,授课详细提纲,第一部分 价值型财务管控体系建设的背景 一、经济转型背景下企业的抉择 二、企业集团化趋势和财务管理体系的问题突出 三、传统财务管理体系中存在的缺陷,三、传统财务管理体系中存在的缺陷,传统财务指标忽略了股权资本的成本 单一财务指标常常是忽略了企业的长期价值创造 财务指标容易被人为操纵,某企业集团似乎在创造价值,销售收入 人民币亿元,2009,2010,2011,年递增率=35%,净利润 人民币亿元,2009,2010,2011,年递增率=26

15、%,（一）传统财务指标忽略了股权资本的成本,101,138,185,17,18,27,该集团的投资资本回报较低,资料来源：年度报告,-,-,+,税项 人民币亿元,固定资产和其它营业资产 人民币亿元,2009,2010,2011,10%,5.0,6.6,投资资本回报 百分比,23,23,35,税后营业净利润 人民币亿元,230,461,530,投资资本 人民币亿元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,税前利润 人民币亿元,营运资本 人民币亿元,销售收入 人民币亿元,经营成本 人民币亿元,该集团实际上在破坏价值,资料来

16、源：年度报告,经济利润,人民币亿元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投资资本,人民币亿元,230,461,530,投资资本回报,百分比,10%,5.0%,6.6%,资本成本,百分比,5.7%,7.6%,7.6%,债务成本,百分比,4%,4%,4%,权重=85%,67%,67%,权重=15%,股权成本,百分比,15%,15%,15%,-,X,不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值,净利润 销售回报率(ROS) 每股收益,产量 市场份额,可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本,衡量标准,缺陷,产值 销售收入 收入增长,忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用,（二）单一财务指标常常是忽略了企业的长期价值创造,平衡计分卡: 框架,策略,财务,客户,学习和进步,