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1、七步工作法培训,满足用户的期望 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可以反复应用 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点 保证问题不再重现 提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以备他人参考 灌输团队工作与合作的思想,为什么要应用七步工作法？,当原因及解决方法不明时 当问题需要跨部门协调解决时 当问题是反复发生的问题时 当问题花费很大不允许重复发生时 在需要原因和解决方法的证据时 在采取了及时措施或隔离措施后，即： 核实现有库存合格可以交付 访问用户以挑选返工现有的或急需的物料 注意与第三步的关系,何时使用七步工作法？,数据 没有确切的事实和数据我们无法解决问题。没有数据我们
2、只能猜想产生问题的原因。,工具 质量工具有助于我们组织、理解数据和事实。,结构 在工作中做到持续突破就需要有逻辑、有结构的方法。七步工作法为我们提供了这种结构。,为何要用七步工作法？,第七步 评估（预防问题再发生） 表彰改进团队,第六步 计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施,第五步 进行试验，分析数据， 选择解决方案,第一步 确定问题,第二步 确定可能原因并 按其重要度分级,第三步 采取临时措施,第四步 收集数据并设计 试验来确定原因,计划,执行,检查,行动,七步工作法流程,与福特公司8D法相同，只是福特公司将第七步分成了独立的两步 比得上所有其他的形式或过程，例如它们都包含： 对
3、问题的清楚定义 隔离策略 根本原因分析 实施纠正措施 评估改进效果 通常与“纠正措施申请”（CAR）或“供应商纠正措施申请”（SCAR）紧密相连。 在实际工作中，七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处理CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。,与其他形式解决问题方法的关系,确定问题,第一 步,“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。” - Charles F. Kettering,目的： 明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题 完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。 收集所有相关数据和信息，并在可能情况
4、下： 返回实际故障零件 了解发生故障时的外界详细情况 将数据按所分析的故障形态分类。可以用直方图、控制图、运行图、柱状图等对数据进行分类。 分类将单纯的数字分解为有意义的类别，以获得信息并找出重点 类别可能是一段时间、班次、地点、部门等。 吸收适当的专家意见以协助确定问题 以下列一种或数种资料为依据，简洁明确地给出对问题的描述。 跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。,确定并量化： 所提供的信息充足吗？ 还需要增加哪些信息？ 故障零件返回了吗？ 需要哪些检查数据？ 需要哪些历史信息更改史等 应用状况如何？ 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”： 确切地是什么问题？ 是否有不符合规范或
5、要求的情况？ 频次如何？ 问题的最终陈述必须是小组或个人知道他们该解决什么问题，能知道他们该在何时解决问题。,确定问题,第一 步,质量工具 柱状图 排列图 运行图流程图 头脑风暴跟踪表检查单 是否矩阵表工作流程分析,确定问题,第一 步,确定可能原因并按其重要程度分级,第二 步,目的： 针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能的原因与制定改进措施。 在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发生问题时的外界环境非常重要。 运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果关系。 通过下述方法将可能原因减至最少： 进一步用鱼刺图集中对根
6、本原因进行分析，或 五个为什么,头脑风暴“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。,“我们一直就是这么做的！”,“是的。但是”,“还没坏 干吗要修它。”,“它飞不了！”,“组织个多功能小组去看看咋回事。”,“老板永远也 不会喜欢这样子。”,“杀手”短语,在进行头脑风暴时： 开始时让大家安静的思考 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 搭便车建立于已有意见之上 意见越多越好 不对意见作解释 不要试图解决问题 鼓励分歧意见而不是统一思想,确定可能原因并按其重要程度分级,第二 步,应用“五个为什么”可以深刻地分析原因，有助于头脑风暴过程的进行。,质量工具 直方图头脑风暴
7、故障分析树 鱼刺图 五个为什么 FMEA问题分析法,“五个为什么”问题：停不下来的车 这辆车为什么停不下来？ 因为这车的刹车坏了 刹车为什么会坏？ 因为刹车液漏了 刹车液为什么会漏？ 因为有个密封垫坏了 那个密封垫为什么会坏？ 因为那个密封垫的包装不合适 包装为什么不合适？ 因为缺乏包装标准和程序,应用FMEA、问题分析法等工具对原因分级。小组成员运用上述工具及“专家意见”投票选出最重要的原因供验证。,确定可能原因并按其重要程度分级,第二 步,考虑： 大多数问题都有众多的潜在原因 仅仅处理看似最可能原因极有可能会造成问题的重复发生 在过程中的晚些时候进行验证与确认,确定可能原因并按其重要程度分
8、级,第二 步,采取临时措施,第三 步,目的： 立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失 确保问题得到隔离，用户将不再会受到影响 保持与用户的良好关系 保护员工和用户的安全 制定并实施临时措施 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日期、日期代码、流水号等得到记录，这样可以保证可追溯性。,“隔离”,要求在接到问题通知后的24小时内进行隔离,典型的短期措施： 增加检查频次（通常增加至100） 增加功能试验频次 改变或增加新的功能试验以发现可疑故障 改进过程文件、作业指导书等 挑选重新检查所有库存包括用户保有的库存在运输途中的产品等 适当情况下与员工、其他工厂或部门交流信息
9、资格验证,在正式按七步工作法开始改进前，我们可能已经凭“直觉”实施了上述的一些措施。,采取临时措施,第三 步,收集数据并设计试验来确定原因,第四 步,质量工具 柱状图运行图检查表 控制图直方图能力指数 集中度图DOE衰退分析、方差分析,目的： 用数据确定产生问题的可能原因，根据需要设计试验以验证或重现原因 制定数据采集计划以确认在第二步确定的可能原因，如审查历史记录、测量零件等 运行实际过程观察、测量、图表、SPC等 如果上述活动未能再现问题，则需要设计附加试验 保证离过程最近的人员参与活动 在准备采集数据时要注意好“什么”和“为什么”,质量工具 MSA,数据会骗人 收集数据的过程给工序带来了
10、新的环境它改变了工序 人们担心他人看法，有可能更改收集到的数据 人们作出自己的结论，在收集数据的过程中会改变工序 测量系统的能力也可能不足,收集数据并设计试验来确定原因,第四 步,用统计学的思路来思考问题，是工序形成了数据，而工序是存在变差的 可能情况下随时记录原始数据 记录中要包括样件数量信息 仔细地将平淡的数据转化为有意义的语言 注意不要仅凭很少的几个数据点而轻易下结论 利用专家主题意见来理解数据 推断数据时要格外小心 统计思路有助于提高统计工具的使用效果,收集数据并设计试验来确定原因,第四 步,确定实验目标,选择测量项目,必要时设计试验,做准备,一定要准确 需要回答的是什么问题？ 希望结
11、果的通用程度如何？,准备测量的质量特性有哪些？,哪些因素会对我们确定的原因产生影响？ 对这些不同因素组合的有效试验方法是什么？,需要培训吗？ 哪些方面会出错？,设计试验的技巧,设计试验确定其作用与不起作用的原因,收集数据并设计试验来确定原因,第四 步,进行试验，分析数据，选择解决方案,第五 步,目的： 确认产生问题的真正根源，确定并选择根除这些根源的有效解决方法 实施在第四步确定的所有试验 对照希望得到的结果分析试验结果或历史数据 选择最有效的解决方法 对“一试就灵”的解决措施要提高警惕 尽可能考虑防错设计更改 要考虑培训和文件需求,整理数据 运用合适的工具来整理数据 柱状图运行图 控制图排列
12、图 能力研究衰退分析,进行试验 保证按实验计划进行试验对人员进行培训使之了解如何使用表单、新程序 让参与人员理解实验目的 用试验证明当原因存在是产生了效果，而原因不存在时则没有效果 通过验证因果关系的存在确定出起作用和不起作用的项目,进行试验，分析数据，选择解决方案,第五 步,质量工具 柱状图运行图 SPC图排列图 统计工具能力研究、衰退分析、方差分析、 DOE,分析数据 哪些模式再现了周期、趋势或轮换变化的出现 差错（故障）的出现与你确定的可能原因一致吗？ 数据明确地证实了你对原因的设想吗？ 数据向你提出了哪些问题？ 选择解决方案 根据对数据的分析确定出解决方案 不要等待完美方案的出现 解决
13、方案常常会增多,进行试验，分析数据，选择解决方案,第五 步,计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施,第六 步,目的： 实施永久解决措施并验证其效果 计划必要的活动来有效地实施第五步确定的解决措施 保证尽可能采用防错型的解决措施 依赖人工干预的措施（如检验）不能保证实施是永久的、有效的和可靠的 保证职责和责任人得到了确定和落实 注：实施一项改进解决问题防错说到底是一种变化，如果不能妥善处理将会导致其自身问题的出现,实施计划,确定表示改进成功与否的指标 持续足够长的时间以消除缺陷,计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施,第六 步,考虑在小范围内实施 故障会有灾难性的影响吗？ 尝
14、试过新技术吗？ 需要详细的、标准化的操作程序吗？,计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施,第六 步,质量工具 流程图头脑风暴工作流程分析 FMEA / 特性分级防错 甘特图,防错 帮助消除犯无意识错误的工具 对于高重复性环境特别有用，如： 止通式夹具 限位开关 视觉及听觉警告灯及蜂鸣器 自动化检验 设计 注：理解防错的效用如止通夹具通常可以防止故障的再发生，但警示灯即使亮起来却仍依赖于人类自己采取行动。,计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施,第六 步,确定在外界条件失控要采取措施的人员,用合适的质量工具来监控新的过程。（考虑使用与确定问题和验证原因时同样的质量工具和指标）
15、控制计划,确定监控过程的人员,计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施,第六 步,控制计划 确保控制计划得到及时更新 确保控制计划的内容与FMEA一致 确保更改得到交流并得到正确的展开 改进的标志性指标 在第一步确认的故障模式根除了吗？ 工作的“质量”提高了吗？ 客户满意度提高了吗？ 改进过程中有统计证据吗？,计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施,第六 步,评估项目以持续改进、表彰团队,第七 步,目的： 通过量化的方法评估消除问题根源的效果，并验证防止问题重复发生所需的控制方法已经到位，如： 措施到位、三个月没有重复发生问题后按计划用用户反馈数据及在第六步确定的控制数据对项
16、目进行评审。 出现的问题是大范围系统问题的一部分吗？ 是否有运用六西格玛工具的机会？ 评价进一步进行改进的机会。 表彰和感谢在解决问题过程中所有参与人员所付出的努力和取得的成绩。,有改进过程的统计证据吗？,质量工具 运行图SPC图表 排列图统计表,消除了在第一步确认的故障模式了吗？,提高工作质量了吗？,提高客户满意度了吗？,评估项目以持续改进、表彰团队,第七 步,表 彰 团 队,评估项目以持续改进、表彰团队,第七 步,解决问题过程中值得注意的问题,对问题的描述不当 不是以数据为基础来解决问题，而是根据意见直接确定解决方案 自以为是或缺乏热情导致七步工作法在第三步就结束 错误的利用或应用统计工具 对统计结果理解错误 耍权威或指手划脚而不是努力完善体系 耍个人英雄主义而不是依靠集体的力量一个人的头脑风暴 团队成员中存在抵触情绪 跳步从第一步直接跳到第六步 逐步改变范围 将“操作工已得到培训”或“操作工已按要求操作”作为解决方
