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1、第三讲 绩效管理过程,1,主要内容,1 前提条件 2 绩效计划 3 绩效执行 4 绩效评价 5 绩效反馈 6 绩效计划的更新和重新续订,2,绩效管理过程,绩效反馈,绩效计划的更新和重新续订,绩效评价,绩效执行,绩效计划,前提条件,3,1 前提条件,清楚地了解组织的使命和战略目标 组织存在的目的或原因 组织的发展方向 组织目标 实现目标的战略 清楚地了解涉及的职位 关键部分的工作分析 从事工作需要的关键技能领域 绩效管理的基础 目标管理 工作分析,4,绩效计划,管理者与员工根据组织的战略目标、所在工作单元的业务重点和工作职责来共同讨论，就员工在一定时期内的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约的
2、过程。 结果 行为 开发计划,5,绩效计划:结果,关键职责 具体目标 绩效标准,6,关键职责,员工需要对产出结果负责的广泛领域,7,关键职责举例,职位名称：维修技师 工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。 关键职责一（40%）：设备保养 - 保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。 关键职责二（40
3、%）：设备修理 - 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。,8,关键职责举例,关键职责三（10%）：测试与批准 - 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。 关键职责四（10%）：库存保持 - 保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。 非关键职责 上级分配的
4、其他任务。,9,具体目标,结果的陈述 重要的 可衡量的（能用设定衡量指标的）,10,绩效标准,用于评价员工达到每一项目标的情况的标准“ 员工绩效能否被接受的信息，如 质量：精确性、优越性、创新性 数量：总量、单位数量 成本：费用 时间：是否即时完成任务,11,2 绩效计划:行为,工作是怎样完成的 为什么销售人员更愿意衡量自己的行为而不是结果？,12,2 绩效计划:行为胜任能力,可衡量的关键技能领域（KSAs） 对于结果的达成至关重要,13,行为能力模型,14,2 绩效计划：开发计划,需要改进的领域 每一个需要改进领域中需要达成的改进目标,15,2 绩效计划：开发计划,个人开发计划可以帮助员工回
5、答下面的问题： 我怎样能在明年中不断学习和成长呢？ 我怎样能在未来做得更好？ 我怎样能避免过去遇到的绩效问题？,16,2 绩效计划：开发计划,案例：General Mills Inc. 美国通用磨坊食品公司 每年都要完成正式的个人开发计划，由管理者和员工不断沟通 发展得很好的胜任能力 需要改进的胜任能力 员工的职业生涯追求 促进员工开发过程的方式有： 举办演讲 提供网络学习工具 举办工作坊。其中有些员工开发活动会适应公司不同职位的开发要求。 个人开发计划和年度绩效评价分开，因为在绩效评价中不可能充分满足开发计划的需要。,17,2 绩效计划会议样本,绩效计划会议安排 绩效会议开始要确定讨论的调子
6、(tone)，并提出绩效计划的重点： 确认绩效期望，并达成一致意见 明确员工的绩效目标 确定持续反馈和辅导的阶段 回顾职位描述 讨论胜任能力 确定绩效标准 讨论偏好的反馈和辅导方式 讨论为达到绩效标准，必要的培训和开发 会议结束,18,绩效计划书的主要内容,工作描述； 关键结果领域； 绩效目标； 管理者的行动计划； 开发计划； 其他评语； 签名。,19,绩效计划书示例,20,21,22,23,3 绩效执行：员工责任,对达成目标的承诺 持续性的绩效反馈 和上级之间的交流 收集和分享绩效信息 为绩效反馈做好准备,24,3 绩效执行:管理者责任,观察并记录员工的绩效 更新绩效计划 反馈和指导 资源支
7、持 强化员工对自身绩效的认识,25,3 绩效执行：沟通,【案例】 小林是一位刚得到提高的销售经理 其业务能力非常强， 并且从刚上任的几个月来看， 部门管理也比较规范 但目前的一项调查表明， 该部门的员工对其管理十分不满意，有的员工甚至有辞职的倾向。原因是小林很少关心下属的工作情况。往往下达完任务指标后，就不再过问，到月末再考核。而小林则解释说， 公司实行目标管理， 管理者应该强调工作的结果，对于中间的过程则不应过多干预。,26,3 绩效执行：沟通,Fournies对来自世界各地的2.5万位经理人的进行调查， 请经理们列出员工无法按要求完成分配任务的原因。排在前八位的原因是： (1) 员工不知道
8、该做什么； (2)员工不知道怎么做； (3)员工不知道为什么必须做； (4) 员工以为自己正在做(缺乏反馈)； (5)员工有他们无法控制的障碍； (6) 员工认为管理者的方法不会成功； (7) 员工认为自己的方法更好； (8) 员工认为有更重要的事情要做(优先顺序)。,27,3 绩效执行：沟通,绩效执行中的沟通主要表现为三个方面： 为员工提供心理支持 为员工提供工作指导 为员工提供工作反馈,28,4 绩效评价,员工及其上级评价 员工在多大程度上展现出组织期望的那些行为 员工是否做到组织期望员工达成的那些结果 员工在多大程度上达成开发计划的目标 管理者评价 自我评价 其他评价 (例如，同事评价、
9、客户评价等),29,绩效评价中的职责划分,各级管理者 对员工绩效进行评估 把评估结果填入考核表 人力资源管理部门 建立绩效评价系统 为管理者和其他考核者提供培训 监督绩效评价系统的实施 保存绩效考核记录,30,4 绩效评价,绩效评价要借助管理工具 BSC KPI MBO,31,4 绩效评价,【案例】ENSR是向工业和政府提供环境和能源开发服务的全球服务商 ENSR创建了记分卡包括六个方面，与公司的5年愿景直接关联。这六个方面是：健康和安全、员工参与、客户忠诚、成本管理、盈利和收入增长。 这些信息被公司用来评价员工和群体的当前绩效，用这张记分卡说明当前绩效和平均内部绩效的比较情况，以及排名前25
10、%的绩效。管理者则希望利用这张记分卡来讨论绩效，讨论度量和高层管理者的指令和动议之间的关系。记分卡是用来激励员工达到最高绩效的工具，能把个人和团队活动和组织的战略目标直接联系起来。,32,5 绩效反馈,管理者为使下属了解自身绩效水平而对绩效考核结果所作的回顾与讨论，通常称为绩效反馈面谈。 是最主要的绩效沟通形式。,33,绩效反馈：评价会议总结,过去 行为和结果 现在 薪酬评定 未来 新的目标和开发计划 这种模式和苏格兰地区150多家组织的调查结果有什么不同？,34,提供建设性绩效反馈的六个步骤,p43 识别绩效优良和绩效不佳的员工 设法从员工处得到反馈信息 探讨改变行为的含义 解释过去达成目标使用的技能如何有助于克服绩效问题 达成一致的行动计划 开一个后续会议，就要评价的行为、行动、态度形成一致意见。,35,6 绩效计划的更新和重新续订,和绩效计划的异同点 使用前一个周期的想法和信息 开始新的循环,36,绩效管理过程总结：要点,持续性的过程 每一个部分都重要 如果一个部分没做好，那么其他部分都会受到影响 各部分之间的联系必须清楚,37,绩效管理参与者的角色与任务,38,绩效管理参与者的角色与任务,39,
