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1、,2012年11月1日,中国联通 信息化环境下内部控制体系,中国联通 陈沛,2,中国联通财务部资深经理 陈沛,【1981-1994】甘肃靖远矿务局,从事财务及经营管理工作 【1994-1998】煤炭部审计局,从事基建事业单位审计工作 【1998-2003】中央企业工委监事会,从事央企监督检查工作 【2003 】中国联通,主管会计核算、业绩披露、会计系统、ERP项目建设,【2003-2005】中国联通ERP办公室副主任,专职负责联通ERP系统建设试点工作; 【2005-2008】主管集团会计核算与业绩披露,主持完成了中国联通会计核算系统整合、合并报表系统建设;参与中国联通内控体系建设。 【200
2、8-2009】主持设计中国联通与中国网通合并后会计核算、合并报表系统调整方案,并组织实施; 【2009 】主持设计重组后中国联通新ERP项目建设方案,并主导实施。,主要工作经历,从事企业信息化建设经验,中国联通内部控制体系的发展历程,中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业,连续多年入选“世界500强企业”,2006年,中国联通成为国内首批通过美国萨班斯法案404条款的企业,2008年,联通与原网通进行重组,从战略,业务到资源进行了全方位整合,2009年,中国联通开始重新搭建内部控制体系,2000,2006,2008,2009,3,目录,4,第一部分:中国联通信息化应用概况 信
3、息化建设背景 信息系统建设秉承原则和方法 信息系统对管理支撑能力 第二部分:信息化环境下的内部控制体系 第三部分:信息化应用成果 第四部分:信息化建设经验教训,公司的融合,移动互联网的发展,信息技术的创新,融合后,中国联通面临的挑战与机遇,1,2,3,如何实现1+12? 如何提高资源配置效率? 如何提升集团风险管控能力?,如何定位联通在电信价值链上的位置? 如何满足长尾化、小众化、碎片化的用户需求?,如何利用IT技术支撑管理体制创新? 如何建立中国联通独特的IT资源能力?,机会,方向,手段,组织架构,组织架构,核心竞争力,核心竞争力,战略规划,战略规划,人员/技术,人员/技术,企业文化,企业文
4、化,领导力与绩效,业务流程,会计职能,业务流程,领导力与绩效,会计职能,组织 架构,人员与技术,企业文化,领导力与绩效,业务流程与管理制度,会计职能,信息化技术平台,L1,L2,L6,L4,L5,L3,战略融合,业务流程融合,会计职能融合,系统融合,组织融合,文化融合,公司融合框架,2008年中国联通进行了一次大规模的重组。联通与网通合并不同于一般意义上公司间的收购兼并,是两家公司内部管理资源的全方位整合,如何规避融合风险,将调整转变为契机,建立中国联通新的管理体制与公司文化。,在战略层面,如何有效融合,实现1+12?,6,如何实现1+12?,1,在运用层面,我们面临着如何提高资源配置效率?,
5、企业绩效和战略管控的重要手段通常通过预算落实,高层期望能够通过预算进行资源调控,指引战略的逐步落地,并对战略落地过程予以及时管控 但往往事与愿违历史经验告诉我们往往是“指标层层加码、资源逐级截留” 由于缺乏集中统一的IT系统支撑,资源配置、消耗过程难以透明、管控,依靠增加管理层次和人员管控,难以破解“一管就死、一放就乱”和 “管了风险、没了效率” 的困局,指标层层加码,资源逐级截留,控制层层细化,指标和资源不匹配!控制和风险不平衡!效率和期望打折扣!,组织架构,100000 营业网点,335 本地网,中国联通集团,市1,网点1,市n,县1,县n,网点n,省1,31,省2,省n,7,1,由于内控
6、规则无法固化,导致业务处理不连贯,信息质量不稳定;,由于各家公司管理水平的高低,导致内控的效果参差不齐;,缺少事前、事中的监控手段,而较多依靠事后的抽样核查;,联通在内控控制体系建设的几年中,遇到了很多问题,究其原因,在于内控制度与业务运营结合不够紧密 业务的运营由信息系统承载,分散化的系统难以高效承载业务管理 内部控制体系建设与业务系统的规划相对独立,内控制度很难与信息系统紧密融合 面对诸多问题,联通在思考.,内控制度,内控要求难以落地, 制度与运营不够紧密,业务,在作业层面,采取怎样的策略和方法控制企业风险,缺少IT管理系统的有效支撑,依赖个人主观意识;,8,1,联通在内控控制体系建设的几
7、年中,遇到了很多问题,究其原因,在于内控制度与业务运营结合不够紧密 业务的运营由信息系统承载,分散化的系统难以高效承载业务管理 内部控制体系建设与业务系统的规划相对独立,内控制度很难与信息系统紧密融合 面对诸多问题,联通在思考.,移动互联网的发展,为运营商改变其在电信产业链上的位置带来了挑战与机遇,中国联通应该如何抓住这个机遇?,移动互联网,是指互联网的技术、平台、商业模式和应用与移动通信技术结合并实践的活动的总称。从接入方式看是指用户能够通过手机、PDA或其它手持终端以无线的方式通过各种网络(WLAN、WiMAX、GSM、CDMA、WCDMA等)接入互联网;从商业模式上看,是指包括了产品模式
8、、用户模式、市场模式、营销模式和盈利模式在内的一个不断变化的、有机的商业运作系统。,移动互联网发展带来的挑战,在用户需求上:如何满足长尾化、小众化、碎片化的用户需求?,在产业链上:如何定位联通在电信价值链上的位置?,2,主要技术特点,基础设施云化 接入方式多样化, 网络环境社交化,IT技术发展,IT技术的发展,使计算能力无处不在,如何利用这些技术,助力联通发展,形成中国联通独特的IT资源能力?,如何利用IT技术,结合中国联通的实际情况,支撑管理体制创新? 如何利用IT技术与管理制度、业务流程集合,形成中国联通独特的IT资源能力? IT技术日新月异,我们应该采用哪些技术,往哪一个方向前进?,大型
9、机时代,PC时代,互联网时代,物联网时代,企业应用发展,少数企业具备,单机版软件,集成化软件,服务化软件,技术进步将淘汰落后者,如何利用IT技术支撑管理体制创新?,如何建立中国联通独特的IT资源能力?,3,目录,11,第一部分:中国联通信息化应用概况 信息化建设背景 信息系统建设秉承原则和方法 信息系统对管理支撑能力 第二部分:信息化环境下的内部控制体系 第三部分:信息化应用成果 第四部分:信息化建设经验教训,挑战,如何实现1+12?,如何提高资源配置效率?,如何提升集团风险管控能力?,如何满足长尾化、小众化、碎片化的用户需求?,如何定位联通在电信价值链上的位置?,如何利用IT技术支撑管理体制
10、创新?,如何建立中国联通独特的IT资源能力?,管理一副面孔:通过统一的业务流程、统一的业务处理环节、统一的业务处理规范,建立覆盖公司全业务流程的管理系统,建立财务业务管理的一体化、自动化、精细化闭环管控能力,实现公司管理领域的统一化、透明化、标准化; 服务一副面孔:通过统一接入服务,完美体现互联网服务特色,提供一致、便捷、个性化的客户体验;打破地域界限,产品定义及销售流程全网统一,一点提供全网无差异服务。 数据一副面孔:通过对企业重要经营管理数据的集中管控,规范企业数据架构、数据模型、指标口径,进一步提高基础数据的准确性、一致性、完整性和及时性,满足全集团对关键数据的透明管控需求; “3G领先
11、” :无线宽带网络领先;用户增长和市场份额领先,以高速数据体验和内容应用创新带动公司非话业务收入。 “一体化” :加快由当前“简单整合型”全业务运营管理架构向“一体化”运营管理架构的转变。 “创新” :全方位持续不断的创新,打造“行业领先、业绩突出、运营高效、服务卓越”的国际一流创新型企业。,如何面对这些挑战,中国联通制定了“一个集团,一副面孔”、“3G领先与一体化创新”的公司发展战略。,中国联通始终坚持以“战略驱动、业务引领、顶层设计、整体规划”为指导来开展信息化工作 战略驱动:围绕战略需求进行业务模型设计、审视现有管理制度、管理流程及IT架构,确保方向不偏离,管理能提升。 业务引领:以业务
12、为主导,建立了涵盖中国联通六大业务线的资源需求、资源获取、资源消耗及记录评价业务管理模型。 顶层设计:依据业务模型,按照“横向流程贯通、纵向信息穿透”的原则,统一设计了制度、流程、数据、规则。 整体规划:按照统一设计的业务管理模型,将统一设计的流程、数据、规则落实到IT规划、IT建设及IT运维过程中。,如何支撑发展战略的落实?中国联通的选择是信息化,整体规划,顶层设计,战略驱动,业务引领,3G领先与一体化创新,一个集团,一副面孔,业务管理模型,业务活动模型,资源配置模型,记录评价模型,修改、完善制度,贯通、闭环流程,统一、规范数据,运营管理制度,业务操作规范,IT系统,统一规划,统一建设,统一
13、运维,输入,输入,指导,指导,明确、量化规则,2,1,3,价值创造,网络运营,工程建设,市场经营,行政综合,信息化支撑,14,以“业务引领”为指导,以市场需求、管理需求、决策需求为输入,依据中国联通的行业与管理特点,构建具有联通特色的业务管理模型,年度能力发展计划,立项申请,项目立项(可研),项目设计,项目建设,割接入网,资源使用,产品规划,产品开发试验,营业计费参数维护,营业受理,营业收费,营收报表处理,产品后评价,产品退出,产品推广,备件 仪表,资源核查,开通调度,故障处理,变更调度,综合值班,考核管理,设备后评价,综合代维,作业计划,版本管理,资源数据管理,报表管理,资源呈现,客户视图,
14、资源割接,资源优化,资源核查,资源设计/分配,资源查询统计分析,数据管理,网络管理,关闭调度,年度市场计划,业务申请,活动申请,耗费填报,业务执行,资源申请,使用资源,使用资源,建设网络,维护网络,销售产品,年度IT规划,立项申请,项目立项 项目可研,项目设计,系统开发,系实施收,项目验收,系统运维,IT支撑,管理支撑,资源需求,资源获取,资源消耗,年度市场计划,市场策略制定,年度活动计划制定,年度业务支撑计划制定,缴费,使用网络,业务开通,入网申请,用户消耗网络资源,1,2,3,4,5,资源,活动,管理,6,记录,控制 (预算、风险),评价,依据业务模型,统一设计了流程、制度、规则、数据,并
15、通过系统固化于业务处理之中。 制度:站在集团层面统一各环节中的职责分工、岗位说明、行动准则、操作规范,最终形成企业制度并将其固化系统各操作环节中; 流程:基于运营模式与业务蓝图,集团制定标准化业务处理流程,统一设计流程必经环节及控制点; 规则:主要针对流程和操作的控制性规则,对业务执行的效率与效果进行实时监控; 数据:在各个流程环节产生业务信息,集团层次掌握的数据项,可通过必选项设置,列表值方式在系统中固化,省公司有一定调整权限;,管理制度 全集团统一设计,控制规则 全集团统一控制,数据标准 全集团统一规划,流程环节 全集团统一规划,顶层设计,基于业务模型,我们采用“顶层设计”的方法重新审视和
16、规划了中国联通的制度、流程、数据及IT架构,管理制度 全集团统一设计,控制规则 全集团统一控制,数据标准 全集团统一规划,流程环节 全集团统一规划,15,核心ERP,合同管理,人力资源管理,资产管理,预算管理,资金流、物流,风险控制,项目管理,采购管理,报账管理,主数据管理,营销服务(含ESS),业务管理,公众客户管理,综合管理 公共服务,计费账务结算,集团客户支撑,如何管全,如何管细?如何避免堆砌式建设?中国联通规划建设以资金流为核心的ERP系统与以风险控制为核心的合同管理系统,其中核心ERP完成资金流、物流的管理,合同完成企业风险控制。围绕这两个轴心,还规划建设承担专业管理能力的各类系统。最终实现了管全管细分开、管全不管细、管细不管全、专业系统更专业、管全系统更轻量的支撑系统格局。,依据”顶层设计”的制度、流程、数据,中国联通决定建立以资金流、物流和风险为两大轴心,兼顾管全与管细,管全管细分开的IT系统架构,电子运维,资源管理,客户业网,专业网管,专