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1、第七章 非营利组织绩效管理,一、绩效及其特征,二 、非营利组织绩效管理,三、绩效管理与绩效评价,四、绩效管理的特征,五、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系,六、绩效管理的意义,七、绩效管理需要具备的6个要点,八、绩效管理流程,一、绩效及其特征,1、绩效：指那些经过评价的工作行为、方式及其结果。 员工：指员工在某一时期内的工作行为、工作结果、工作态度等的总和 组织：绩效就是组织在某一时期内组织任务完成的数量质量及效率等方面完成的情况,2、绩效的特点,（1） 绩效的多因性 工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主、客观的多种因素,（2） 绩效的多维性,指的是需要从多个维度或方面去分析与
2、评价绩效，工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面,（3） 绩效的动态性,员工工作绩效只是一段时间内工作情况的反映。由于激励状态、能力水平以及环境、机会因素的变化，原本绩效差的员工可能随着时间的推移而改进、转好。同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。,绩效的多因性,绩效的多维性,绩效的动态性,绩效考评时能以全面、客观、权变的眼光,二 、非营利组织绩效管理,是管理组织内员工绩效的系统，员工要参与到绩效管理过程中通过组织与员工的不断沟通，双方应在绩效评估内容和标准上达成共识。通过绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈不断改进员工业绩并最终实现组织战略以及目标的一种正
3、式管理活动。,三、绩效管理与绩效评价,大多组织的 “绩效管理”“绩效评价”,绩效评价：又叫工作表现鉴定或工作情况鉴定，简单地说绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的正式制度,情景案例 又到了财政年度的年末，某民办学校的各部门的负责人和员工们又开始了一年的被他们称之为“表演”的绩效评价工作。 小李作为一名主管直接管理着10名员工因此他又将忙于 和这些员工面谈和填表等工作。奸在对于绩效管理的工作也是轻 车熟路了于是他通过内部办公系统给每位员工发送了一份评价 表-待他们填完后他就表中内容同每人谈上15分钟然后签 上名。OK，问题总算解决了，纸面上的工作准时完成了人
4、事 部门也很满意每个人又回到“现实工作”中去。 然后，小李和其他负责人交到人力资源部门的报表都被放进了 文件夹里并且很可能被遗忘掉。小李和他的员工们在下一次年 终业绩评价之前也不会再看它们一眼因此员工们私下里对这个 过程的看法是“浪费时间”- 看到这个故事是不是有点熟?不知你有何感想，但有 一点恐怕大家都会想到：这样的绩效评价到底有什么好处?算不算是绩效管理?,绩效管理与绩效评价,绩效管理,绩效评价,具体区别见下表,绩效管理与绩效评价的区别,四、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系,人力资源规划 工作分析 招聘与选用 培训与开发 绩效评价 薪酬与福利管理,绩效管理是组织人力管理的核心，推动人
5、力资源管理一体化,（一）绩效管理与工作分析,1、职位描述是最直接影响绩效的因素,行为绩效,外部动力,外部动力,职位描述,工作单元的目标和职能,组织的使命和目标,组织的政策,组织的价值观和理念,影响行为的内在动力,2、职位特点决定了绩效评价所采用的方式,职位特点,绩效评价的时间,绩效评价的主体,绩效评价的形式,3、职位描述是设定绩效指标的基础,（二）绩效管理与薪酬体系,薪酬,职位价值,任职者胜任力,绩效,（三）绩效管理和培训开发,绩效评价,主管者,人力资源部门,绩效管理是组织人力管理的核心，推动人力资源管理一体化,五、绩效管理的特征,首先绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 原因
6、： 1、绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现 2、绩效管理不仅要针对工作中存在的问题更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。,其次绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高-开放沟通的行为持续贯穿于绩效管理活动的全过程。 从绩效目标的制定绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评价、绩效改进计划的形成以及提出 新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。,再次绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系 统-绩效管理不是一年一次的填表交表工作绩效评价之后必须 伴随有改进
7、与提高绩效的计划和行动，管理者需要与员工进行绩 效反馈面谈，将绩效评价的结果反馈给当事人，并与员工共同制 定绩效改进和提高的计划。,六、绩效管理的意义,某学术研究中心新上马一个项目，作为项目负责人的李某带领下属经过讨论，为该项目制定了规划，于2008年1月正式投入运作，同时，李某不断参加项目管理方面技巧的培训和自行学习，如团队建设等，从项目启动那天起，项目组成员个个精神抖擞，但是项目在运行了整整一年之后，马上要到达中心给项目组下达的最后期限，项目却不见成效，在整整的一年中，项目组耗费了中心大量的人力、物力、财力资源，那么对于他们的绩效应该如何评价。,1、将员工的工作目标同组织的战略目标联系在一
8、起,2、绩效管理促使管理者发现员工工作中的问题，对员工工作进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平，促使员工在工作中不断进步。 3、通过绩效管理，持续改进工作绩效 4、通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识。 5、绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作。,七、绩效管理流程,（一）绩效计划,1、定义：是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。 2、活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 3、时间：新绩效期间的开始,4、绩效计划的程序,准备阶段,沟通
9、阶段,对绩效计划的审定和确认阶段,准备阶段,组织信息,团队信息,个人信息,工作描述的信息,上一绩效期间的评估结果,注意事项：1、准备好沟通的环境和气氛 沟通原则：平等原则管理者和员工在沟通中是一种相对平等的关系 主动性原则发挥员工的主动性 管理者的角色：使员工个人工作目标与整个业务单位乃至组织的目标结合 指导员工在组织内部与其他人员和其他业务单元中的人进行 协调配合,（二）,1、时间：贯穿整个绩效管理期间 2、实质：持续的绩效沟通过程 3、方式,（二）绩效的实施与管理,正式沟通：会议、面谈等,非正式沟通：走动式管理、非正式团队活动,4、内容： 按照计划开展工作 对被评估者的工作进行指导和监督
10、对发现的问题及时予以解决 对绩效计划进行调整,（二）,5、目的： l ） 通过持续的沟通对绩效计划进行调整 2 ）员工需要在执行绩效计划的过程中了 解有关的信息,一是关于如何解决工作中的困难的信息 二是关于自己工作做得怎么样的信息。,3）管理者需要知道有关信息。协调团队工作，二进行绩效评估,（三）绩效评估,（四）绩效反馈 目的： 1）对被评估者的表现达成双方一致的看法。 2）使员工认识到自己的成就和优点 3）指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不中之处，或员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想做得更好仍然有一些需要改进的方面 4）制定绩效改进计划 5）协商下一绩效管理周期的目标与
11、绩效标准,（三）绩效评估,1、绩效评估：又叫工作表现鉴定或工作情况鉴定，简单地说绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录，并及时将绩效评估结果反馈给员工，从而起到有效的检测及控制的作用。,2、绩效评估的类型,( l ) 品质基础评估 主要用于评价员工的个性和个人能 力、特征等所选的内容主要是那些比较抽象的虚而软的个人基本品质诸如决策能力对组织的忠诚度主动性、创造性、交流技巧以及是否愿意与他人合作等等这种类型评估用于管理者的绩效评估时，其作用是其他类型的评估所不能代替的。,（2）、行为基础型评估 行为基础型评估的
12、重点是评估员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。这种评估类型较适合那些绩效能以量化评估或需要以某种规范行为来完成任务的员工。,（3）效果基础型评估,效果基础型评估着眼于“干出了什么”，而不是”干什么”评估的重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。这类评估对于那些最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的指标的员工是非常适合的。,3、绩效评估的方法,3.1、与预期目标相比较的评价方法,3.2、与工作标准相比较的评价方法,3.3、不同个体相互比较的评价方法,3.4、新兴的绩效评估方法,360度,关键绩效指标,平衡记分卡,某军品研究所的二种绩效评价方法,某军品研究所是一家研究军品生产的单位有员工1
13、00多人，分为8个科室； 人事部的罗某从某名牌大学获得MBA学位，读MBA之前就对人力资源管理产生了浓厚的兴确，读MBA期间，他阅读了大量人力资源管理著作，还选择了人力资源管理作为毕业论文的研究方向， 他一年前进入研究所人事部门工作。 在一年工作时间里。罗对公司绩效考核办法有了较全面的了解，该所综合使用了二种不同的考评方法：目标管理法图尺度评价量表法 每年年底，所领导都要制定下个年度工作目标。并把目标逐级分解落实到各个部门，使用目标管理法初期，在制定目标时会充分听取下级的意见，但事实证明这个办法过于烦琐，后来制定目标时，就不再征求下面的意见，后经常由于目标制定太高，有些部门主任都辞职了。,该所
14、使用的图尺度评价量表法就是先把评价维度列出来，按照从最差到最好分别打1、2、3、4、5分，然后计算每个员工的总分数，各个室主任都反映这个评分方法使用起来很简便，但是经过调查后发现，员工的意见很大，说评价结果没有反映真实的工作绩效。 如何解决所绩效考核中遇到的这些问题，罗正在考虑修正和补充现有的绩效考评方法，并考虑是否应该引入其他的考评方法，使绩效考评为改进工作绩效和员工发展提供宝贵的信息。 案例表明：绩效考评有多种方法，如何根据组织实际情况需要选择，是获得有效绩效评价的基础。,3.1、与预期目标相比较的评价方法-基于目标管理的绩效评价,（1）定义：它将目标管理的计划、 执行、检查和反馈的基本原
15、理应用于绩效评价中，相应地分为绩效目标计划绩效指导、绩效检查激励四个阶段。,(2)流程,绩效目标计划,绩效指导,绩效检查,激励,第一阶段，绩效目标计划,遵循SMART原则 具体的(specific) 可衡量的（measurable) 可达到的（attainable) 相关的（relevant) 有时限的（time-based),具体的,抽象的,产品设计方面,产品的创新性,在性能上提供竞争对手没有的三种以上的功能 在外观上设计出三种以上不同的款式,可衡量的,数量化的指标,行为化的指标,为会议提供服务,会议开始之前为会议准备好会议所需的一切设施，在会议过程中无需为寻找或修理必要的设施而使会议中断,
16、在目标分解沟通达成共识过程中注意事项,在将目标层层分解的同时，上下级之间需要对完成绩效目标的路径和方案进行探讨，充分估计可能出现的问题。通过对问题的分析，上级能够进行针对性的指导。帮助人员抓住关键，增强信心。 绩效目标分解在沟通中完成后，设计绩效考评指标时，可设定固定指标和变动指标。,第二阶段：绩效指导,内容： 提供工作所需的资源、支持和帮助 根据顶先安排对工作进度进行跟踪 下属根据预先商定的时间向上级汇报，遇到问题时 向上级管理者或者相关方面请求协助； 对关键步骤加强控制和指导 特殊事件重点跟踪,周会、例会、管理系统等,第三阶段：绩效检查,内容： 根据确定的绩效目标实现的日期要求达到的标准，管理者和下属共同检查在多大程度上完成了预期的绩
