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1、第六章 绩效管理,第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理的实施过程 第三节 绩效考核的方法,1,本章重点,本章重点：绩效管理循环 本章难点：绩效管理指标体系的构建与 绩效评价方法的选择,2,第一节 绩效管理概述,一、绩效的含义 二、绩效管理的内容 三、绩效管理的意义,3,一、绩效的含义,1、绩效概念：是指员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为以及实现的有效工作成果。 绩效是基于工作而产生的 绩效要与组织目标有关 绩效应该是能够被评价的工作行为和工作结果 绩效还应该是表现出来的工作行为和工作结果,4,多因性 内 技能 因 激励 绩效 外 机会 因 环境 多维性 动态性,5,
2、2、绩效的特点：,二、绩效管理的内容,1、绩效管理概念：就是指有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。,6,效绩管理系统,效绩管理系统,传统人事考评与绩效管理的差异,员工绩效管理在组织人力资源发展中处于一个核心的地位，它是组织提升自身的生产力和价值，从而提高组织竞争力的重要工具。在员工绩效管理的理念下，员工的绩效评估承担了组织一部分战略目标的实现，同时把组织的战略目标分解给组织的每个员工。 因此，对组织中的员工的绩效进行管理，能改进和提高整个组织的绩效，组织的生产力和价值也将随之提高，从而使组织获得竞争优势。,员工绩效管理,一个良好的员工
3、绩效管理系统将要实现的主要目标有： （1）定义和沟通对员工的期望； （2）改进员工的绩效； （3）提供给员工有关他们绩效的反馈； （4）将组织与个人目标联系起来； （5）提供对好的绩效表现的认可准则； （6）知道解决绩效问题；,员工绩效管理,一个良好的员工绩效管理系统将要实现的主要目标有： （7）使员工现有的工作能力得到提高； （8）使员工在未来的职位上得到发展； （9）提供与薪酬决策有关的信息； （10）识别培训的需求； （11）将员工个人职业生涯规划与组织整体的接班人计划联系在一起。,员工绩效管理,员工绩效管理的作用 （1）员工绩效管理是人力资源发展的竞争和激励机制。 （2）组织通过员工绩
4、效管理，可以与员工不断地沟通管理的目标和目的。 （3）员工绩效管理有助于促进组织成员的发展。 员工绩效管理是人事决策决定的基础。,员工绩效管理,员工绩效评估标准 个人的特质 个人完成任务的结果 员工的行为,员工绩效管理,第二节 绩效管理的实施过程,一、计划绩效 二、监控绩效 三、考核绩效 四、反馈绩效,15,一、准备阶段,（一）绩效考核目标 1绩效内容 绩效考核项目（维度）:从哪些方面对员工的绩效进行考核。 绩效目标的确定 （SMART原则） 具体性(S)、 可测量性(M) 、可达性(A)、目的性(R)、时间性(T),16,2、绩效考核指标:指指标项目的具体内容. 有效性、具体明确、差异性、适
5、时调整 PM指标的来源： （1）企业战略和目标 （2）岗位的职责 （3）内外部客户的响应,（二）绩效考核周期 也叫绩效考核期限：指多长时间对员工进行一次考核。 职位的性质 指标的性质 标准的性质,18,二、监控绩效,（一）与员工持续沟通 绩效沟通就是在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流与沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助其实现目标。 绩效沟通的形式有正式沟通和非正式沟通。 （二）收集绩效信息 （三）辅导与咨询,19,三、绩效考核 1绩效考核的概念：就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体（对员工考核的人员）和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核,2
6、0,2、绩效考核的主体 360 绩效考核 ：指由被考评者的上级、同事、下级 和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对 被考评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到 改变行为、提高绩效等目的的考评方法。,21,360 绩效考核的优点：能较全面地对员工的工作绩 效做出评价；有助于强化企业的核心价值观，增强企 业的竞争优势；采用匿名评价方法，能够消除考评者 的顾虑进行客观评价；尊重组织成员的意见；加强管 理者与员工的交流。 360 绩效考核的缺点：定性评价比重较大；有时各 主体对同一方面的评价结果不一致；成本高，工作量 大。 4绩效的方法,22,5预防评价者误区的出现 晕轮效应 逻辑错误 近
7、因效应 首因效应 对比效应 溢出效应 宽大化倾向,23,四、绩效反馈,（一）绩效反馈的形式 1、绩效评估意见认可：评估者将书面的评估意见给被评估者，由被评估者予以同意认可，并签名盖章。 2、绩效评估面谈：通过评估者与被评估者之间的谈话，将评估意见反馈给被评估者，征求看法并讨论新一轮绩效计划。（让员工清楚组织对他的工作绩效的看法，分析原因，找到绩效改进点，制定下一个循环的绩效计划。）,24,（二）绩效反馈应注意的问题 1、反馈对事不对人 2、要指出具体问题 3、要指出问题出现的原因 4、保持双向沟通 5、注意说话的技巧,25,（三）绩效考核结果的运用 一是根据绩效考核结果作出相关的奖惩决策 二是
8、对绩效考核结果进行分析,26,第三节 绩效评估的方法,一、排列法 二、配对比较法 三、强制分配法 四、量表考核法 五、关键指标法 六、行为锚定评分法 七、目标考核法,27,一、排列法,28,优点：花费时间少，简单易行。减少考评结果过宽或趋中的误差。 缺点：是相对对比的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到缺点的反馈。,29,二、配对比较法（对偶比较法）,将全体被评者逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。,30,31,优点：如果指标划分的较细，则在某个指标上把员工两两比较可以发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。 缺点：费时费力，不适合员工数量多时。,32,三、
9、强制分配法,33,优点：避免了过宽或过严的倾向 缺点：难以具体比较员工差别，不能为绩效改进提供指导。,34,四、量表法,量表评估法是根据设计的等级评估量表来对被评估者进行评估的方法。,35,优点：无论被评者人数多少都适用，可进行量化分析，适合横向比较。 缺点：是主观评价，无法对绩效改进进行指导,36,五、行为锚定评分法（BARS）,37,行为锚定评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。,它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将
10、绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。,行为锚定等级评价法（BARS）实例1：员工在工作中的行为表现考评表,该员工以极高的热情对待 组织的工作，自觉地投入 组织中的各项工作活动,当组织发生危机时可以 信赖该员工,该员工在领导不在的情况 下可以自觉地完成本职工作 和额外的工作任务,7,6,5,4,优点：可提供提供一种精确、完整的绩效维度定义，提高评价信度。 缺点：在信息回忆方面存在偏见，即那些与行为锚定最近似的行为是最容易被回忆起来的。,39,关键绩效指标(key performance indicators，KPI)是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。,六、关
11、键绩效指标,关键绩效指标特征 定量化或行为化的标准体系 具有增值作用 具有沟通的特性,关键绩效指标,关键绩效指标确定原则（SMART） 具体的（specific） 可度量的（measurable） 可实现的（attainable） 现实的（realistic） 有时限的（time-bound）,关键绩效指标,第一，确定所需要评估的工作产出。 工作产出：界定某个个体或团队的工作结果是什么，可以是有形的产品也可以是行为的结果,确定关键绩效指标的过程,第二，确定每一项工作产出的绩效指标和标准。 确定工作产出后，需要确定从什么角度衡量、从什么方面考核各项，通常是数量、质量、成本和时限。 注意绩效标准要
12、明确、绩效标准要适度、绩效标准应当可变。,确定关键绩效指标的过程,工作产出1：销售利润 指标类型：数量 具体指标：年销售额 税前利润百分比 绩效标准：年销售额在2025万税前利润率18%22%,销售经理业绩考核标准,工作产出2：产品设计 指标类型：质量 具体指标： 上级考核：创新性体现公司形象 客户的考核：性价比相对竞争对手产品的偏好程度独特性耐用性,销售经理业绩考核标准,工作产出2：产品设计 绩效标准： 上级考核：至少有3种产品与竞争对手不同 使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象） 客户的考核：产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比
13、选择竞争对手产品的概率要高客户反应与他们见到过的同类产品不同产品使用的时间足够长,销售经理业绩考核标准,工作产出3：竞争对手总结 指标类型：时限 具体指标：预定的时间表 绩效标准：在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据,销售经理业绩考核标准,工作产出4：销售费用 指标类型：成本 具体指标：实际费用与预算的变化 绩效标准：实际费用与预算相差在5%以内,销售经理业绩考核标准,第三，给各项绩效指标赋予一定的权重。 专家直观判断法 排序法 层次分析法（鱼骨法）,确定关键绩效指标的过程,第四，对绩效指标体系的评价。 工作产出是否为最终产品 关键指标是否可以证明 多个考核者对同一指标考核的一致性 指标
14、总和是否可以被考核者80%以上的工作目标 是否从客户角度界定关键指标 跟踪和监控指标是否可以操作,确定关键绩效指标的过程,为了打造世界一流通讯企业，华为公司必须执行既定业务规划。公司高层制定了六大KPI体系：,华为集团KPI指标体系,举例：一位领班对他的一个部下的工作“协作性”是这样记录的： 有效行为：虽然今天没有轮到杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。 无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，不与同事协商，擅自加快工作进度，造成工作无法衔接。,53,优点：以事实为依据来进行评价，反馈效果好 缺点：难以进行员工之间的横
15、向比较，无法定量分析,54,行为观察法,行为观察法也叫观察评价法，行为观察表法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。 与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。,行为观察量表实例,评定管理者行为（1），用5-1和NA代表行为出现频率，评定填在（）内 5
16、表示95%100%都能观察到这一行为 4表示85%94%都能观察到这一行为 3表示65%74%都能观察到这一行为 2表示65%74%都能观察到这一行为 1表示0%64%都能观察到这一行为 NA表示从来没有这一行为,克服变革的阻力 （1）向下级详细地介绍变革的内容（ ） （2）解释为什么变革是必须的（ ） （3）讨论变革为什么会影响员工（ ） （4）倾听员工的意见（ ） （5）要求员工积极参与变革的工作（ ） （6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（ ）,0610分：为达到标准；1115分：勉强达到标准 1620：完全达到标准；2125分：出色达到标准 2630分：最优秀,七、目标考核法（目标管理法）,其过程非常类似于主管人员与员工签定一个合同，双方规定在某一个具体时间达到某一特定的目标。员工的绩效水平就根据这一目标的实现程度来评定。主要有以下6个实施步骤： （1）确定组织目标。 （2）确定部门目标。 （3）讨论部门目标。 （4）确定个人目标。 （5）工作绩
