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1、第七章 以客戶為核心的價值鏈管理,1,以客戶為核心的價值鏈管理,早期所談的供應鏈管理，主要在強調企業藉由與其上游供應商、物流體系與下游通路商所進行的資訊整合，進而確保產品能以最恰當的生產方式，在最適當的地點、時間與配送，來滿足顧客的需求。,2,以客戶為核心的價值鏈管理,倘若企業能夠具體落實供應鏈管理的理想，便能為企業創造出有效掌控管理流程、整合產能及庫存管理、提昇市場反應力，及時交貨與提高生產效率等各項具體效益。,3,以客戶為核心的價值鏈管理,這些供應鏈管理的議題，基本上是以傳統的經營型態，配合較佳的管理模式，來達到降低成本、縮短週期等目的 在這種邏輯下，由於並非真正以客戶需求為核心，因此，即
2、便供應鏈管理再好，仍僅能儘量減少因客戶需求變動所造成的影響,4,以客戶為核心的價值鏈管理,因此，在顧客優先的今日，如何以顧客為主軸，創造顧客的價值，就成為下一階段企業競爭力強弱的關鍵，誰能愈快掌握這種新的商業模型，誰就能更快主宰市場 所以，現今的一流企業，莫不將原本的供應鏈管理，轉化為以客戶為核心的價值鏈管理,5,以客戶為核心的價值鏈管理,所謂的以顧客為主軸，就是以顧客的需求為出發點，依照其需求的種類，快速的拉動整個供應鏈，提供客戶需要的產品。,6,以客戶為核心的價值鏈管理,這類B2C的網路公司，主張透過與客戶直接接觸的電子商務平台，讓客戶可依其需求，選擇想要的商品組合，並依其指定的運送方式交
3、付到客戶手中 看似完美的概念與做法，但在實務上卻遭遇到極大的障礙，最後大多數的網路公司在不堪虧損下，紛紛以倒閉收場,7,以客戶為核心的價值鏈管理,歸納其失敗原因，不外下列二者： 未以顧客需求為核心 未具備依需求拉動供應鏈的能力,8,未以顧客需求為核心,顧客看似可以依其需求選擇想要的商品，但實際上，大部份購物網站提供的商品和實體商店沒什麼兩樣 基本上，就不是依其需求所設計，所以原則上只是商品陳列方式和與客戶的接觸介面改變了而已,9,未以顧客需求為核心,但我們可看到仍有許多網站賺錢，最大的原因就在於，這些網站讓顧客可自訂需求，讓商品的提供真正以顧客需求為中心 因此，是不是網路公司並不重要，重點不在
4、於網路介面，而在其以顧客的需求為核心去創造客戶的價值,10,未具備依需求拉動供應鏈的能力,真正的重點應在於如何用規劃的機制，串起這麼複雜的網路 愈深入探究，愈看到其困難，最後就會發現，許多供應商的基礎建設都尚未完成，要串起價值網十分困難，當然B2C的理想也就難以實現,11,從供應鏈管理到價值鏈管理的管理典範移轉,許多企業不但積極延伸供應鏈的範疇、致力於增供應鏈體系的運作績效，更力求向需求端市靠攏，落實以客戶為驅動供應鏈運作核心的理想，價值鏈(Value Chain)的觀念也就因此產生。,12,從供應鏈管理到價值鏈管理的管理典範移轉,所謂的價值鏈即是指，企業協同供應商從產品創意發起、一直到最終把
5、產品遞交到最終客戶的完整流程 包含協同產品發展、尋源、採購、製造、配銷、銷售、售後服務等各個環節的作業，這些流程通常也代表著不同的專業，必須仰賴不同的企業共同完成,13,從供應鏈管理到價值鏈管理的管理典範移轉,價值鏈管理(Value Chain Management,VCM)的核心思想，便是要將價值鏈的運作模式，由專注於企業內部的靜態系統，改造為以客戶為中心的動態體系,14,價值鏈管理解決方案即是指： 一套可協助企業因應市場變動性與複雜性，使公司策略得以配合執行流程制訂的業務方法，它能使價值鏈成為一套更有效的協同作業模式，讓其中的各個企業能在尋源、採購、產品設計、製造以至於訂單履行等流程中密切
6、互動，運用有效的工具來監控市場的變動性與複雜性，進而決定正確的行動方向，然後針對決策迅速採取行動，從而實現對客戶的承諾，以適當的價格、在適當的時間向客戶交付適當的產品。,15,如何設計動態價值鏈,要設計出一個以顧客為核心，為顧客創造價值的商業模式，必須從上到下、從策略面到執行面去做整體的考量 讓原先所談的供應鏈管理成為創造顧客價值的基礎建設，而串連這些能夠滿足顧客需求動態供應網，即是創造顧客價值的手段,16,如何設計動態價值鏈,以下就針對設計動態價值鏈模型所需的三大步驟一一說明： 價值鏈組態 價值鏈規劃 價值鏈執行,17,價值鏈組態,要以顧客需求為核心，就必須先了解顧客的需求是什麼？然後您想提
7、供給顧客什麼樣的產品及服務？,18,價值鏈組態,這種新的商業模式，打破了原本的價值鏈系統，將許多加值的部份釋放出來，這部份的成本，則回饋給客戶，讓整個產品價格降低 這只是最初步的產品、服務、市場及需求分析,19,價值鏈組態,接下來必須思考的是，要找哪些配合供應商，來滿足先前設定的策略，包括產品設計、品質、交期、產能、穩定度 重點在於建立一個價值網，透過網路上每個核心成員的快速互動，有效達成上述的策略要求,20,價值鏈組態,這是一種變形蟲的網路架構，當需求或商業模式改變時，網路成員即可快速調整變換，機動因應各種市場變化，共同為創造顧客價值而努力。,21,價值鏈規劃,當價值鏈模型組態完成後，就開始
8、進入實際運作階段，也就是將供給及需求的動態資料放入組態模型中，依模型來進行整體規劃。,22,價值鏈規劃,在這一推一拉之間，就是希望透過資訊的快速傳遞及協同作業機制，求取整個價值鏈的供需平衡，減少庫存的產生。,23,價值鏈執行,執行面的議題就著重於如何將產品及服務有效提供給客戶 包含物流體系的運作、安全庫存的設計等，甚至在供給不夠支應需求時，透過行銷業務，改變需求種類,24,價值鏈執行,供應鏈為商業模式的核心，商業夥伴包括客戶及供應商二者，透過適切的內容傳遞及協同商務平台，串起整個供應鏈體系。,25,企業價值鏈管理的三大構面,26,供應鏈規劃的主軸供應鏈管理及協同作業,所謂的供應鏈管理，即是以滿
9、足客戶需求為目標，針對從生產地到消費地間所有貨物商品、服務及資訊的儲存與流動，進行規劃、執行及控制等一連串作業的工作流程。,27,供應鏈規劃的主軸供應鏈管理及協同作業,供應鏈管理的目標在於達成運籌管理的最佳化，透過科學化的數學模擬規劃演算，以最低成本將合於品質要求的物資及服務，在最適當的時刻分配到最適當的地點，以達成最大的效益。,28,供應鏈規劃的主軸供應鏈管理及協同作業,供應鏈管理的e化，也並非僅在不同電腦系統上將資料丟過來、傳過去，相互接收得到，解讀得出便算數了 而是要深入檢討剖析目前的營運流程及管理制度，找出瓶頸及可能的問題，再運用資訊科技實作設計出最佳化的運作流程,29,供應鏈規劃的主
10、軸供應鏈管理及協同作業,供應鏈管理居於客戶需求端與供應端橋樑樞紐，完整的供應鏈管理解決方案必須包含供應鏈規劃及需求履行兩大部份，結合為企業在供應鏈活動中採購、製造、搬運、儲存、銷售等流程於不同時段的最佳化規劃工具。,30,供應鏈管理協同作業,在強調產品個人化及多元多樣的需求帶動下，大量生產的時代已經過去了。,31,供應鏈管理協同作業,為求企業保持高度彈性與速度，精簡企業以保有核心競爭力，並將非核心事業委外，乃成為高變動市場下的最佳解決方案。,32,供應鏈管理協同作業,與全球供應鏈體系進行上下游串聯，並大量使用資訊科技增加資訊透明度，便成為運籌管理機制發展的關鍵要素，更是所有產業的核心競爭力所在
11、。,33,供應鏈管理協同作業,為強化核心競爭力，企業在供應鏈管理效率上的追求是永無止境的 由於專業分工蔚為風尚，各級供應商如能配合中心大廠的供應鏈管理模式，整體效益勢必更上層樓 但各供應商的規模不一，作業模式亦大相逕庭,34,供應鏈管理協同作業,要貫徹供應鏈管理，其關鍵很明顯是在： 上、下游間的作業協調 各供應商本身的生產規劃執行能力,35,供應鏈管理協同作業,目前企業管理機制已由以往單純的物流管理轉移至供應鏈管理，而透過上下游協同作業的全球運籌模式，將是未來企業致勝的關鍵,36,供應鏈管理協同作業,康柏電腦委外代工的全球運籌模式 戴爾電腦全球供應鏈協同運作模式,37,供應鏈管理協同作業,隨著
12、網際網路與電子商務的興起，今天的供應鏈早已超出過去單純原料與產品採購的單一對應關係 而發展成一個由產品製造商、原材料供應商、商品零售商等多家廠商形成的供應聚落,38,供應鏈管理協同作業,整個供應聚落必須進行前所未有的大規模協同作業 讓供應聚落的運作有如一座大型工廠一般，形成一個動態的價值鏈，不僅考慮供應，還有需求面的回饋，是一種雙向的調整,39,供應鏈管理協同作業,製造業的核心競爭力在哪裡？ 製造業的核心競爭力應在於準確的生產計劃排程，搭配原物料的適時適量調控。,40,供應鏈管理協同作業,41,如何確保供應無缺供應商關係管理,為什麼要做供應商協同作業？ 目的當然是希望承諾客戶的所有訂單都能準時
13、達交，不致發生缺料及外包產能不足的情況。,42,如何確保供應無缺供應商關係管理,大製造廠在不願背負庫存跌價風險及資金積壓成本，又要供應無缺的情形，就想出了由供應商管理庫存這個方法，來解決服務水準及庫存水準的兩難問題。,43,供應商關係管理庫存的緣起,傳統的供應模式,44,供應商關係管理庫存的緣起,因此，交易夥伴間開始思考一種方式，希望透過彼此資訊的共享，來達到降低介面成本的目的 資訊共享的愈徹底，雙方整合的程度愈深，愈像是一個既分散又整合的公司，長鞭效應的效果就愈小，無效的庫存就愈少，介面成本就愈低,45,供應商關係管理庫存的緣起,整合的供應模式,46,供應商關係管理庫存的緣起,除了降低介面成
14、本外，回歸到競爭本質，仍是希望藉由供應鏈的緊密整合，快速回應客戶的各種需求，用最快的方式，將正確數量的產品，在正確的時間遞交到正確的客戶手中，以換取現金流量的回饋。,47,供應商關係管理庫存的緣起,因此，唯有打破內外部的障礙，才能有效整合供應鏈體系 首要之務，在於交易夥伴間的合作心態，必須由以往的互相對立，轉而共同為創造客戶價值而努力 更進一步則是避免功能重疊，讓雙方的工作模式猶如一家整合的企業般，為同一目標努力,48,什麼是供應商管理庫存？,供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory, VMI) 就是透過共享零售商與供應商間的庫存資訊，由供應商負責控制零售商的庫存水準，
15、避免零售商的庫存太高或庫存不足造成缺貨，來達到降低庫存提升服務水準的目的。,49,供應商關係管理,供應商關係管理主要有三大關鍵領域： 產品開發設計 採購 生產協同運作,50,供應商關係管理,由客戶需求拉動供應鏈的運作，再由供應鏈的規劃拉動供應端，這樣的延伸結構是目前已知最有效率的運作模式，再配合協同商務運作統合各方資源，讓各環節的企業各自戮力於專長的領域。,51,提高服務水準，客戶的虛擬工廠客戶關係管理,為什麼要管理客戶關係？ 企業持續的成長與獲利自然來自客戶的持續支持，所以談企業e化就不能不談客戶關係。,52,提高服務水準，客戶的虛擬工廠客戶關係管理,客戶關係管理(Customer Rela
16、tionship Management, CRM) 是一套整合企業內外資源，並與客戶進行接觸的前台系統。,53,提高服務水準，客戶的虛擬工廠客戶關係管理,一般來說，主要分成三大領域：業務自動化、行銷自動化及服務自動化 並將企業與客戶的接觸點統合為單一平台，透過此前台系統讓客戶可透過多種管道與企業進行接觸，且不論從任何管道進來，皆可獲得一致的客戶服務水準,54,提高服務水準，客戶的虛擬工廠客戶關係管理,在與客戶持續互動的過程中，會產生一封閉式迴圈，在此迴圈中不斷與客戶互動運轉，達到客戶資料搜集的完整性 最後再藉由線上查詢分析程序與資料採礦的技術，分析出客戶的消費模式，從而更精確的提供分眾客戶群更個人化的服務，藉此降式成本並增加銷售成功度,55,提高服務水準，客戶的虛擬工廠客戶關係管理,客戶關係管理系統，其根本流程就是： 讓客戶更容易與您接觸 詳實的記錄所有與客戶互動的記錄
