{价值管理}人力资源管理战略与价值链理念培训

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1、人力資源管理战略及价值链理念,课程要求,评分方法： 课堂表现 30% 作业 30% 考试 40% 积极参与 上课保证 认真完成作业 广泛阅读,小组作业,命题综合论文： 每周一篇，制做PPT文件，每次课前派小组代表上台演讲， 时间30分钟，每组至少拥有一部电脑，,分 组,互相认识 给小组命名 确定小组精神 为小组设计标志 讨论小组成员间的合作方法团队建设,小组团队合作如何卓有成效,共同承诺 明确目标与目标实现 积极贡献准备、参与 有效组织 组织者职责 掌握时间和进度 发现闪光点 关注每个人 决策方式,人力资源战略,企业发展三要素,“搭班子 定战略 带队伍”,企业战略,小环境: 企业文化 企业目标

2、,客户,公司,对手,大环境,调整自身实力与 资源配置的活动,所谓战略、策略，不过于我如何去做、 去实现我的目标。 实施的时候，要考虑我如何去应用、 借用其他的资源。,战略,。迟早，在任何一个行业，围绕 整合资源能力之争，将取代以自身扩 张超过对手规模之争。,战略，要求你在竞争中必须取舍 （日本松下技术） -决定不做哪些事。,战 略,战略的本质: 1 创造价值 2 提高效率 3 增加与对手的差异 4 积累实力 5 建立相互依赖的关系,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企

3、业,中国人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业,平均寿命,71岁,3.5岁,30岁,11-12岁,7-8岁,40-50岁,长寿公司,1. 斯多拉(stora)公司 1288 2. 苏米托莫公司 1590 3. 杜邦公司伊雷内杜邦 1802 4. 纽约时报亨利雷蒙 1851 5. 李威施特劳斯公司李威施特劳斯 1853 6. 摩根财团约翰爱尔 1861 庞特摩根 7. 西尔斯罗巴克公司西尔斯罗巴克 1866 8. 三菱集团岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司约翰D 洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔 1877 11.

4、华盛顿邮报尤金麦耶 1877 12. 可口可乐公司彭伯顿 1886 13. 壳牌公司小萨缪尔 1890 14. 施乐公司理查德施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司亨利福特 1903 17. 吉列剃刀公司吉利特 1903,18. 通用汽车公司William Durant 1908 19. 住友集团吉左卫门 1912 20. IBM公司托斯沃森 1912 21. 波音公司波音 1916 22. 盖蒂石油公司保罗盖蒂 1916 23. 松下电器公司松下幸之助 1917 24. 西方石油公司哈默 1866 25. 时代华纳公司戈莱德 雷文 1918 26. 迪斯尼公司沃

5、尔特迪斯尼 1919 27. 希尔顿公司唐拉德希尔顿 1919 28. 西屋企业集团堤义明 1920 29. 雅普公司麦肯尼尔 1920 30. 克莱斯勒汽车公司 1923 31. 肯德基桑德士 1930 32. 三星集团李秉哲 1938 33. 惠普公司休略特、帕卡德 1939 34. 麦当劳公司雷 克鲁克 1954,排行 公司名称创始人 创立时间,排行 公司名称创始人 创立时间,长寿公司的共同的关键要素,长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 （危机意识） 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。 长寿公司是宽容的。（双赢） 长寿公司在财政上是比较保守的。,提高职业生活质量,职业生活质量职业

6、工作状态,人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。,1. 劳动报酬 2. 福利 3. 工作的安全性 4. 灵活的工作时间 5. 工作紧张程度 6. 参与有关决策的程度 7. 工作的民主性 8. 利润分享 9. 退休金权利 10. 能力的提高,11. 工作时间的缩短 12. 舒适的工作环境 13. 融洽的人际关系 14. 开明的上司 15. 工作的挑战性 16. 良好的培训 17. 公平的对待,1. 就业安全感(Employment Security) 2. 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting) 一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高 3

7、. 高工资(High Wages) 吸引更加合格的求职者，减少流动 发出信息：公司珍视它的雇员 4. 激励工资(Incentive Pay) 5. 雇员所有权(Employee Ownership) 6. 信息分享(Information Sharing) 7. 参与和授权(Participation and Employment) 8. 团队和工作再设计(Teams and Job Redesign),人力资源管理是竞争优势的源泉,（提高人竞争力的关键点）,9. 培训和技能开发(Training and Skill Development) 10.交叉使用和交叉培训(Cross-utiliz

8、ation and Cross-training) 11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism) 12.工资浓缩(Wage Compression) 13.内部晋升(Promotion From Within) 14.长期观点(Long-term Perspective) 15.对实践的测量(Measurement of Practices) 16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy) 例：目标：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、 高期望和技术卓越。”（优秀团队）,人力资源管理是企业竞争优势的源泉,HRM为什么重要,企业管理发展的必然

9、做长寿公司 提高职业生活质量 提高企业竞争力,全球总裁调查（3000人）,吸引、保留和发展骨干人员 建设和维持高绩效文化氛围 从战略角度思考问题和计划 改进与发展客户服务与满意 改进时间、压力与绩效管理,新世纪面临的紧迫商务问题,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。

10、他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 间于天地之间，莫贵于人。 孙膑,真知灼见,人力资源,广义 智力正常的人-产生价值的人 狭义 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积

11、极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等） 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 企业全体员工的能力。,概念,人力资本（Human Capital）,人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。,概念,人力资源战略和规划 人力資源(HR)價值鏈,HR政策与制度管理程序,H R 策

12、略 增 值,HR,HR,HR,组织转型与流程改造,选,才,服,务,用,育,留,展,才,才,才才,智,慧,资 本,人才结构及人力成本,知识管理、资源管理,建造组织核心专长与价值分配,选、育、考、展、用、留,人力资源战略,人力资源价值链：,1、价值确定：用人标准确定。 2、价值评估：能力评估。 3、价值分配：利益分配。 （人力资源开发的核心内容）,内部环境 高层管理者的目标和价值观 企业战略 企业文化 技术 结构 规模,外部环境 人口 经济/市场 法律 技术 价值观 竞争对手,人力 资源 管理 活动,人力资源部门的作用 与经营联系 促成者 监控者 创新者 改造者,谁负有责任？ 高层管理者 业务经理

13、 人力资源管理部门 雇员,一般目标 吸引 留住 激励 再培训,特定目标 生产力 工作环境的质量 遵循法律 获得竞争优势 工人的灵活性,与利润有关的 生存 竞争力 成长 盈利能力 适应能力,目标与环境,人力资源管理的角色,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案,行政工作，短期目标，以日常

14、工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,唯一不变的，就是一直在变.,当外界的变速超过了内部变速时， 也就快看到生命尽头了。,企业战略工具,概念,传统角色,变化中的角色,策略性 15%,顾问性 20%,策略性 20%,顾问性 60%,行政性 20%,行政性 65%,人力资源部门的变化,杰出经理的行为,个人差=绝对值（个人-研究） 小组差=绝对值（小组-研究） 个人得分= 个人差 小组得分= 小组差 小组平均= 小组个人得分/小组人数 小组改进比率=（小组平均-小组得分）/小组平均,部门经理与人力资源部门的作用,开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录,

15、开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与 录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,部门经

16、理与人力资源部门的作用,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,