《{人力资源绩效考核}华为绩效管理分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{人力资源绩效考核}华为绩效管理分析（37页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、华为公司绩效管理,小组成员 程铭 单亮 潘剑辉 石刚 庄云景,基本介绍,华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第四大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。,logo,华
2、为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。,ffg,核心 价值观,成就顾客,艰苦奋斗,自我批判,开放进取,至诚守信,团结合作,1,2,3,4,5,6,愿景使命,愿景：丰富人们的沟通和生活。,使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。,战略：以客户为中心。,华为组织结构,绩效管理的战略地位,企业的使
3、命与远景,企业文化与价值观,绩效管理,经营目标,人员配置,组织结构,企业发展战略,薪酬分配,人力资源平台,华为绩效管理的发展历程,将考核作为一个单一的过程 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平,将考核作为绩效评价的工具 考核内容以绩效为中心。 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平；,将考核作为目标导向，考核 是一个管理过程 增加了跨部门团队考核的新 内容。 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率,人事考核（普及）,绩效考核（优化）,绩效管理（
4、升华）,（9597年）,（98年2001年）,（2002年）,华为绩效管理现状,华为把绩效管理看作是“管理者与员工双方双赢的一个过程”，是就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看做是一个循环流程，包括绩效计划和指标体系的构建，过程控制，绩效考核与评价，绩效反馈与面谈，绩效考核结果应用五个基本环节。绩效管理既重视结果，也重视过程。,员工,沟通讨论,培训辅导,绩效管理关系图,员工,主管,绩效管理结构图,绩效管理,绩效管理,绩效管理,业绩不断提升,辅导,目标,评价,反馈,辅导,绩效管理,反馈,评价,目标,辅导,在绩效目
5、标阶段，华为公司认为这是销售主管和销售人员共同讨论以确定销售人员考核期内应该怎么样完成工作才是令人满意的绩效的过程。 在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节；参与和承诺是制定计划的前提；绩效计划是管理者和员工之间的事情。在这个阶段，华为销售部门主管与销售人员进行充分沟通并制定本考核周期的PBC任务陈诺书。 在华为，主管和员工就绩效考核目标达成共识：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点。华为坚持认为，制定目标或计划应符合SMART原则。华为的管理者与员工应对目标或者计划进行SWOT，共同探讨防范措施。华为提倡，以始为终，期初多问几个为什么，可以减少大量无效率的工作，破
6、除“忙就是好”的误码区。,1,绩效目标阶段,在绩效辅导阶段，华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标或计划的最重要的方式。在这个阶段，管理者需要完成绩效诊断，过程监控以及信息收集等工作。绩效诊断主要是通过绩效诊断等手段，帮助员工不断改进工作方法和技巧。通过过程监控，主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。主管需要收集和记录员工行为或者结果的关键事件或者数据作为绩效考核的依据。,2,绩效辅导阶段,绩效评价阶段，华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正客观第评价员工，二是诊断员工的
7、绩效，拟定下一阶段的绩效目标计划和绩效发展计划。 华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为，评价的指导思想是：要围绕业务进步，绩效提高展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯的追求评价结果本身。管理者的使命是使目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在，毕竟，成长才是最重要的。,3,绩效评价阶段,绩效反馈阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。华为公司经过充分的准备后，就考核结果向员工进行面对面的反馈，内容包括肯定成绩，指出不足及改进措施，共同制定下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩效管
8、理是目标导向与价值评价的载体。绩效考核和薪酬紧密联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导，监控，再做出评价。和下属的沟通列入主管的考评。,4,绩效反馈阶段,综上所述，华为绩效管理具有以下特点：,1.绩效管理促进绩效改进 2. 绩效评价基于工作目标的管理 3.工作目标设置与员工充分沟通 4.目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 5.鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 6.倡导从小事做起，做实事，小改进大奖励，小进步造就大进步 7.资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 8.绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 9.营造良好组织氛围，充分发
9、掘个人潜力，获得超常工作绩效,华为绩效管理实例,由工资推倒任务,提高人均毛利,减人也要增效,Page 17,二,一,部门一,部门二,部门三,组织的绩效指标,公司的战略目标,部门绩效考核,个人绩效考核,流程,产品,服务,市 场,绩效考核体系-三个层面的考核内容,华为的考评体系优点,（1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 （2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 （3）工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 （4）失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。 （5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员
10、工和干部的考评是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。 （6）工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。,核心,人事考核,考核的依据和标准,共同的价值观（评价工作态度的依据） 挑战性目标与任务（评价工作成果的依据） 现有的能力和工作潜能（评价工作能力的依据）。,华为的绩效考核方法,1,2,3,4,综合平衡记分卡,华为的绩效管理均衡原则旨在促进企业可持续发展。企业平衡计分卡所具备的最大特点是“平衡”。,财务与客户之间的平衡,所要求的结果和结果的执行关键过程之间的平衡,外部衡量和内部衡量间的平
11、衡,短期目标与长期目标之间的平衡,强制分布法,华为销售主管对员工的考核主要采用每到季度末的时候，将部门里所有员工依照以上标准进行评估，依据评估结果确定“ABCD”等级。值得注意的是，在华为，考核推进的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，（三级主管以下）季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核同时，设定下季度的目标。如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。,述职报告法,华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告法，就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承
12、诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。 述职可以落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门分解工作任务提供有效依据，也为后期监控和指导各部门工作提供具体的、可操作的依据。通过述职报告，可促进中高层管理者理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡。为使公司宏观管理形成闭环式管理，为不断提升公司的核心竞争力，公司就要建立一套统一、均衡、有效的绩效考核制度体系。,关键指标KPI,在华为，KPI尽量采用财务指标反映最终结果，按照企业战略有选择的采用财务指标牵引所期望的行为和结果，尽量简化，构成考核指标的最小集合，不仅考核最终结果，而且和考核关键流程。,高层人员考核机制：述职+K
13、PI考核,述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力,高层人员考核内容,中层人员考核关系图,以财务部经理为例,中层人员考核内容,总会计师,财务部经理,间接领导，员工个人考核的最终决策人,人力资源部
14、 支持，监督,直接上司，提供下属初步考核与反馈面谈,人事负责人，提供考核支持、监督质询考核结果,项目出纳员,被考核人,项目经理,绩效考核委员会,项目领导，提供成员在考核期间的项目绩效,分管高管人员,部门负责人,人事负责人,被考核人,项目负责人,绩效考核委员会,基层员工考核关系图,以项目出纳员为例,基层员工考核内容,小结 华为建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括如下。 (1)把考核作为一个管理过程，是一种循环不断的PDCA（计划、执行、检查、改善）管理体系，使得业务工作与考核工作紧密联系起来； (2)工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的
15、考评侧重在长期表现上； (3)公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标； 绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具挑战性的。 (4)针对绩效考核，华为根据公司的战略，采取综合平衡计分卡的办法。综合平衡计分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。华为从战略到指标体系到每一个人的指标，都经过评分计分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。华
16、为的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断的设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。,绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面。比较直接的应用大致有： 绩效工资的发放与薪资调整 职位的调整与晋升 培训发展。 几点具体说明： 通过绩效和薪酬管理体系，最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度; 寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性; 根据个人能力和绩效论功行赏; 提供设定工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据。 绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。 建立绩效考核体系与员工培训和发展之间的联系，能够进一步满足组织业务发展及员工未来职业发展的需要。因此，公司要强调：A 培训和发展计划的主要目的是促进员工不断提高
